 V poslední době se (naštěstí) můžeme setkat s poměrně širokou nabídkou školení, seminářů a kurzů, jež si kladou za cíl naučit absolventy nové způsoby obchodování, aktuální přístupy v marketingu a propagaci, efektivní práci s mediálním obrazem hotelů, restaurací a kaváren, pro-zákaznický přístup ve službách, vyřizování reklamací a stížností atd. Možností je mnoho a problém hoteliéra je tedy spíš v tom, vybrat si to nejvhodnější a do takového kurzu přihlásit ty správné lidi. Dalo by se říct, dnešek skutečně skýtá tvořivým a odhodlaným lidem více možností, než tomu bylo kdy před tím. Jako zkušený obchodník, marketér, kouč, mentor a školitel ale vím, že jen nepatrnému procentu absolventů současných vzdělávacích programů se do reálného života podaří aplikovat alespoň 20% toho, co takovým vzděláváním získali. Příčin je několik.
Snadno sklouznou do rutiny, protože si nestanoví cíle. Na mých seminářích odkazuji na rozsáhlé portfolio nástrojů, pomůcek, případových studií a některé z nich, ty v praxi nejosvědčenější, s mými účastníky sdílím. Jejich nadšení a zájem jsou fascinujícím příslibem blížících se změn. Po seminářích jim posílám slíbené podklady a návody a získávám velmi pozitivní zpětnou vazbu, někteří se mnou zůstávají v kontaktu, konzultují se mnou praktické aplikace a často mě žádají o pomoc se zaváděním. Společně stanovíme konkrétní cíle pro konkrétní lidi na konkrétních místech a vracíme se po krátkém čase, abychom změřili jejich úspěšnost. To jsou ti schopnější. Ale část absolventů se po krátkém čase odmlčí, na jejich sny začne usedat prach, na odhodlání zapomenou a návrat do zacyklené rutiny definitivně pohřbí snahu o pozitivní změny. Umět třídit poznatky a zpracovat získané znalosti je totiž stejně důležité, jako jejich získávání. V každém semináři se najdou dva, tři posluchači, kteří jsou aktivnější a úspěšnější než ostatní, stanoví měřitelné cíle a ty splní a s radostí se se mnou podělí o výsledek a některé to neuvěřitelně nakopne k dalším a dalším výkonům, ke kterým už mě nepotřebují. A to na své práci miluji. Jeden mladý obchodní ředitel krásného rodinného hotelu v Luhačovicích (který jsem si oblíbil pro jeho atmosféru a prvorepublikový až baťovský esprit) jehož počínaní s radostí sleduji, mi dokonce připravil výtah jedné odborné knihy, kterou jsem během semináře doporučil s tím, že souhlasí, abych jeho práci sdílel s ostatními budoucími posluchači svých kurzů. Martine Krajíčku, děkuji ještě jednou. Myslí si, že přání a sny jsou totéž, co cíle. Je pravděpodobné, že větší část z nás totiž neví, jak na to. Většinou si totiž myslíme, že cíle máme. Při bližším zkoumání se ale ukáže, že máme pouze sny a neuspořádaná přání, například – být šťastný. Vydělávat hodně peněz. Být úspěšný hoteliér. Vést úspěšný hotel nebo restauraci. To ovšem nejsou cíle ani náhodou. Jsou to jen představy a fantazie. Cíl se od fantazie liší tím, že je naprosto konkrétní, nejlépe měřitelný. U každého cíle máme také naprosto jasnou představu o termínu jeho naplnění, v lepším případě máme rozdělený cíl na dílčí, postupné cíle, ke kterým si podle reálných okolností určíme i dílčí termíny. Cílem může být zvýšení RevPAR ze 550,- Kč na 999,- Kč za kalendářní rok. Dílčími cíli mohou být jednotlivé milníky zvyšování RevPAR po měsících, přičemž si umíme spočítat, zda toho docílíme zvýšením ceny, nebo zvýšením objemu Roomnights a nebo nejčastěji kombinací obojího. Pro každý budoucí měsíc pak připravíme akční plán, přičemž principem zavádění změny je rozhodnutí, že každou budoucí obchodní aktivitu učiníme až tehdy, kdy si prokazatelně ověříme, že pozitivně ovlivní RevPAR. Podpoříme tím svůj cíl činy. Všemi. To znamená, že jsme konzistentní, důslední, víme, jaký máme konkrétní cíl a v každém budoucím okamžiku budeme schopni změřit úspěšnost a prokázat rozdíl mezi minulostí a současným pozitivním vývojem. Zkuste si vizualizovat (představit) jaké to bude, až cíle dosáhnete. Jaký budete mít pocit? Zkuste si vypsat aktivity, které děláte a označte ty, které podporují váš cíl. Jak by se dalo zařídit, abyste je mohli vykonávat častěji? Mají strach z nezdaru. Třetí příčinou je strach z nezdaru. Nezdar způsobuje finanční a emocionální zátěž, se kterou se pojí rozhodnutí, že příště si dáme ještě větší pozor. Bohužel si neuvědomujeme, že právě tím si sabotujeme své vlastní snahy stanovit cíle správně. Výsledkem pak je, že s ohledem na své schopnosti nejsme zdaleka tak funkční, jak bychom mohli být. Nezdar bolí. Selhání, pokud jej neopakujeme pořád dokola ze stejných důvodů, je dražší způsob vzdělávaní. Žijeme v době, kdy jsou dostupné případové studie z celého světa a my tak máme reálnou šanci nezdary eliminovat. A ušetřit tak za drahé chyby, které už udělali a zaplatili za ně jinde. Nesdílejí vizi. Čtvrtá příčina je klíčová. Stejně tak, jako je zmítána problémy země, které chybí vize, je tomu tak i v případě hotelu. Je na managementu a investorovi či majitelích, aby formulovali jasnou vizi, která prosákne do posledních míst organického celku firmy – jejího personálu. Podle ní se žije, plánuje, přemýšlí. Vizí může být vytvoření atraktivního lázeňského resortu, kde budou nadšení hosté obsluhováni nadšeným personálem a budou produkovat zisk pro nadšeného investora, nebo naopak může být vizí vyčerpání zdrojů z nemovitosti, personálu i hostů a přesun zdrojů kamsi do zámoří, ale v každém ohledu je nezbytné, aby byla vize sdílena. Jedině tak může každý svou práci jednoduchým způsobem podrobit korekci, zda vizi podporuje, či nikoliv. To, že má hotel či restaurace vizi, poznáte na první pohled a když vizi sdílejí i hosté, to už je před nejvyšší metou. Zmínil jsem hotel v Luhačovicích – ten je právě jedním z těch s opravdovou, nepředstíranou vizí, sdílenou hosty. A protože píši tento článek bez vědomí majitelů a managementu rozhodl jsem se, že jej nezmíním. Ale můžete jej v nabídce najít snadno. On se opravdu od ostatních velmi odlišuje. A slyšel jsem, že takových je v Luhačovicích víc. Vize, je-li opravdová, je totiž silně nakažlivá, nejen v regionu. Takovou epidemii bych si přál.. V Praze 22.3.2014 Milan Pavelka
0 Comments
 Během své praxe se setkávám s různými modely řízení hotelů, které se většinou odvíjejí od toho, zda původní profese jejich GM (ředitelů) byla manžer F&B a nebo působili v obchodu, marketingu, či front office a nebo byli ekonomy. Jakkoli se přizpůsobí své nové pozici, pokud nezmění zásadní přístup a nezbaví se úzkého pohledu jedné odbornosti, té své původní, je to bohužel v konečném důsledku ku škodě jak jeho, tak především hotelu. Kdybych hotel přirovnal k orchestru, tak houslista v jeho čele musí být dirigentem, nikoliv houslistou, a to i když housle nade vše miloval a hrál na ně třeba dvacet let. Co mají ale společného všechny modely, jsou chyby, kterých se manažeři většinou dopouštějí.
Dělají osudovou chybu když: 1. Sledují více zpětné zrcátko, než přední okno Řídit hotel podle výsledků, které poskytuje účetnictví, je možné pouze za podmínek, kdy je trh natolik stabilní, že management v podstatě udržuje hotel v provozu rutinními způsoby. V takovém světě už nejsme. Turbulentní vývoj, masivní změny trhu a chování spotřebitelů ve spojení s technologiemi, k tomu všemu potřebujeme vidět dopředu. Daleko před sebe. To účetnictví neumožňuje. Pohled dopředu, na to, co je před námi a podle toho se rozhodovat, to je jediný způsob, jak přežít. Setkávám se poměrně často s tím, že informace nutné ke sledování a k efektivnímu řízení hotelu se navíc neevidují na jednom místě a jejich získávání je nahodilé a neefektivní. Data získaná z různých zdrojů pak spolu ne vždy korespondují. Některá data se nesledují vůbec, a tak je řízení v některých případech spíše intuitivní a účetnické. To je toxický koktejl. Pak totiž nemohou být managementu hotelu ihned zřejmé souvislosti. Všechna klíčová data, včetně statistik klíčových ukazatelů výkonnosti by měla být uložena v jednom systému, ze kterého by se generovaly potřebné informace pro rozhodování, zejména pak forecasting (prognózování), sledování ADR, ARO a RevPAR a jejich vzájemných interakcí. A přitom na trhu existují systémy (PMS), které poskytují vše, co k řízení potřebujeme. Pro větší hotely například Opera, pro střední a menší HotelTime. Výhodou druhého jmenovaného je lokalizace na české prostředí. Navíc je „cloud-based“, což v praxi znamená minimální finanční nároky na začátku, hotel nemusí kupovat žádný software a zpravidla ani hardware, pokud má ten stávající na standardní úrovni. Hotelový management potřebuje efektivní nástroj pro management zařízení, ale také podporu obchodu. Tužka a papír sice oboje zvládne také, ale výrazně méně efektivně a v době rychlé distribuce, dynamických cen a často personálu s minimálními zkušenostmi, je efektivní pracovat s uživatelsky přátelským softwarem, který splňuje podmínku pohledu vpřed. Kdybych přirovnal management hotelu k řízení auta, pohled do podkladů, které přinese paní z účtárny, je zpětné zrcátko. Ano, je důležité vědět, co je za námi. Ale klíčové jsou informace o budoucí trase a překážkách. Například Hoteltime poskytuje vyčerpávající reporting, a to on-line, kdykoliv a odkudkoliv. Díky tomu, že systém operuje „v cloudu“, je tedy mimo počítače v hotelu a manažer se třeba i díky aplikaci v mobilním telefonu či tabletu dozví aktuální, reálný obraz stavu vývoje obchodu, výkonů středisek, stavu rezervací, předplateb, obsazenosti, dosažené ceny a RevPAR. Nejen při jízdě autem se vyplatí dívat se dopředu. 2. Nepracují s názory svých hostů Jeden z nejdůležitějších aspektů při rozhodování spotřebitele jsou reference. Host si díky serverům s reviews (s hodnocením a recenzemi) může poměrně snadno udělat jasno v tom, pro který hotel se rozhodne. Jedním z nejefektivnějších nástrojů na světě je tripadvisor.com, kde by neměl chybět profil žádnému hotelu či penzionu, který uvažuje o tom, že bude využívat elektronických prodejních kanálů. Tudíž téměř každý. Znamená to, že management hotelu podporuje hosty, aby recenze psali a na každou recenzi reaguje poděkováním a případně, jsou-li zmíněny nějaké nedostatky, ujistí o nápravě. Na recenzích jsou sledovány totiž i reakce managementů. Kontrola obrazu hotelu v myslích zákazníků je tedy další z klíčových povinností a jejich ignorace se managementu oplácí stejnou mincí, a sice ignorací hotelu spotřebiteli. Podporovat poskytování reviews můžeme přímo tím, že hosty při odjezdu zdvořile požádáme a nebo nepřímo tím, že svůj hotelový web propojíme buď přímo s review serverem, řada jich to umožňuje a nebo na webu vybrané recenze s odkazem zveřejníme. Recenze můžeme používat i při psaní reklamních textů či newsletteru. Být hotelem číslo 1 v destinaci, to znamená být první volbou u stále většího počtu hostů. 3. Myslí si, že setrvačná distribuce je marketing Spousta manažerů si myslí, že i když marketing nestudovali, nikdy se marketingu nevěnovali, že o něm vědí tolik, že mu rozumí a mohli by ho řídit. Mnohým z nich to pak nejen k jejich smůle opravdu vyjde. A pustí se do toho, protože na tom přeci vůbec nic není. A někdy ještě platí, že čím hůř, o to s větší chutí. Hotel, který má dobrý marketing poznáte podle toho, že je plný hostů i tehdy, když ostatní říkají, že je krize, případně na svou obhajobu vyslovují ještě něco složitějšího. Nepřízeň počasí, příliš mnoho srážek a nebo naopak je sucho, málo či příliš sněhu, velké horko, chladné léto, jaro, podzim.., lidé nemají peníze, firmy šetří atd. Úspěšně aplikovaný marketing se projevuje v komunikaci uvnitř i mimo hotel, a to v nabídce, která je atraktivní, logická, transparentní, konkurenční a hlavně poptávaná, v produktech, které naplňují představy zákazníků, tedy hostů. V komunikaci se pak zcela správně objevují věci, které naplňují emoční potřeby těch, kteří přinášejí své peníze a za ně čerpají služby. Na ně by se v marketingu měly hotely soustředit. Jenže hotely a restaurace z 80% inzerují pouze technické vlastnosti. Na ty se soustředí a v nich mezi sebou soutěží. Vždycky, když procházím weby a marketingové materiály mých klientů, jsou to zejména prezentace vlastností. Majitelé a provozovatelé hotelů jsou technickými vlastnostmi až posedlí. Věnují se tak žalostně málo analýze produktu i zákazníků, že je s podivem, že jejich prodej vůbec funguje. Někdy to ani není prodej, ale správnější název by byl Setrvačná distribuce. Na svých seminářích se s managementem hotelů věnuji analýze USP, (Unique Selling Proposition) kterou považuji za naprosto zásadní podmínku aplikovaného marketingu. Podrobně analyzujeme produkt, věnujeme se zpravidla konkrétní případové studii jednoho z nich a účastníci tak na místě (a často s překvapením) zjišťují, jakým potenciálem vlastně disponují. Měníme tak setrvačnou distribuci na zábavný obchod a měníme prezentaci technických vlastností (komfortní, kvalitní, luxusní, klimatizovaný, splachovací, čerstvě deratizovaný :-), wellness, bio, dosaďte cokoliv...) na prezentaci důsledků. S těmito klíčovými slovy (klíčovými benefity) pak pracujeme. Klíčové benefity totiž mohou vyjadřovat slova, která od hosta následují po našem skvělém výkonu. Je to to, co zákazníci říkají (nebo co chceme, aby říkali), když se námi chlubí svému příteli. Když hosté „verbalizují“ (pojmenují) důsledky. Ve vašem lobby nádherně voní káva, tak silně, že si ji pokaždé musím dát... po vaší masáži mě přestala bolet záda.... vaše malinová makronka se rozplývá na jazyku jako nikdy nic před tím.... výhled z vašeho střešního apartmá je dechberoucí... ten váš starostlivý recepční je nepřekonatelný a diskrétní, než zařídil dopravu manželky z letiště do hotelu, vyřešil s lehkostí i odjezd milenky z hotelu na letiště... z vašich prachových peřin a pohodlných postelí se vstává jako po znovuzrození... když u vás ráno vyjdeme na balkon a nadechneme se, ihned si uvědomíme, proč milujeme Šumavu... (to jsou slova skutečných, ideálních zákazníků). Jejich následné užití v textech hotelu, je více než logické. Takové hotely řídí osvícený management, který aplikuje "vědomý" marketing. MILAN PAVELKA, MBA s použitím nejrůznějších zdrojů a zkušeností  Je to již přibližně 17 let, co se zabývám marketingem a prodejem středně velkých či nezávislých hotelů. Mám kromě toho i dlouholetou zkušenost z hotelového řetězce. Koučoval jsem v poslední době několik lidí i týmů při startu jejich vlastního hotelového a restauračního podnikání, a všiml jsem si, že mnoho z nich dělá stejné chyby. Chyby cyklicky opakovali a zbavit se jich patřilo mezi naše úvodní cíle. Tento článek je určen pro hotelové podnikatele/živnostníky, zejména pak ty, kdo nepatří do mezinárodních řetězců, jsou nezávislí a nebo začínají se svým vlastním podnikáním či se v něm chystají na zásadní změny. Hoteliérství, pokud je chápáno správně, by mohlo být synonymem pro slovo živnost. Naopak, „hotelovým hřbitovům“ vévodí drahé pomníky (většinou na dluh) těch, kdož si mysleli, že hoteliérství je jako těžký průmysl a z peněz, které produkuje, může formou neprovozních ztrát financovat jiný byznys bez toho, že by do něj část zisku vraceli.
1. Prodávání špatným zákazníkům Právě proto, že je prodej důležitý pro přežití jakéhokoliv podnikání, není nutné vnucovat služby kdekomu. Dále, je ztrátou času, zkoušet něco prodat zákazníkům, kteří prostě to, co nabízíte, nepotřebují. Nemějte proto obavy z toho říci NE, takovým zákazníkům, kteří znamenají více problémů, než užitku. Nechejte raději vaše konkurenty, aby jim něco prodali. Ušetříte si bolehlav a uvolníte si více času pro služby těm lepším zákazníkům. Naučte se říkat NE mdlým příležitostem tak, abyste pak měli kapacitu říkat ANO těm velmi slibným. 2. Utrácení příliš mnoha peněz za marketing Velkou chybou nejen v začátcích nezávislých hotelů je, že jejich management kopíruje marketing řetězcových konkurentů. Ten ale nikdy nebývá přesný a zpravidla sleduje zásadu vyhovět všem členům řetězce a tak trochu oslovit všechny zákazníky. Málo kdo si uvědomí, že je to vlastně jedna z největších slabostí řetězců. Takovou rozplizlost si nezávislý hotel nemůže a ani nepotřebuje dovolit. Naopak, má výhodu, že se může velice profilovat, být autentický, originální a výjimečný. Každá živnost má přinášet peníze do kapsy majitelům, takže před tím, než investujete, musíte mít jasno, jak hodláte dostat tyto investice zpět. Rozmyslete si dobře všechny investice a dvakrát to udělejte u všeho, co zůstává natištěno na papíře. 3. Utrácení příliš málo peněz za marketing Stejně tak je špatné za každou cenu příliš skrblit. Nedovolte falešné skromnosti vstoupit do cesty vaší efektivitě. Využijte zkušených partnerů, kteří mohou udělat určité věci efektivněji, než vy. Využívejte nástroje, které nahradí rozmanité úkony při řízení prodejních kanálů a komunikace. Jeden člověk pro jeden hotel – to není efektivní u 80% marketingových aktivit. Příležitostí přibývá a marketing menších hotelů prochází zásadnějšími změnami, než se kterými se vyrovnávají ti velcí. Na svých kurzech s posluchači zjišťuji, že tato chyba je nejčastější a věnujeme se jejímu řešení s prioritou. 4. Hraní si na něco, čím ale vůbec nejsme Autenticita a jedinečnost solitérů je vždycky atraktivnější, než uniformní půvab početných skupin. Byl jsem svědkem zpočátku úsměvných, posléze zničujících důsledků pro ty, u kterých forma předčila obsah, kteří prodávali to, co nemají, slibovali to, co neumí a srovnávali se s nesrovnatelným. Předstírat cokoliv, je pošetilé, a to nejen v marketingu. Pokud nejste schopni nabídnout reálnou hodnotu a požadovat za ni férovou cenu, nehrajte zatím hru na podnikání. Nejdřív raději rozviňte dovednosti a zlepšete svůj produkt. 5. Předpoklad, že se již podepsaná smlouva bude ctít Už několikrát jsem měl na stole podepsané smlouvy s domněle seriózními společnostmi a ty mi byly později úplně nanic, když se kdosi rozhodl, že chce vycouvat z naší dohody, dokonce i z naprosto nesmyslných důvodů. A to i když jsem měl v zádech úžasně pečlivou právničku. Podepsaná smlouva je jenom kusem papíru. To, co stojí za podepsanou smlouvou, jsou vztahy. Udržujte Vaše obchodní vztahy v dobré kondici a nebudete se muset tolik starat o to, co je na papíře. Zjistíte, že vám nakonec stačí jednoduchá smlouva, definující předmět zakázky, kvalitu, cenu, platební podmínky a termíny. Zabývám se vyhledávání nových metod a způsobů, jak podpořit k příznivému rozhodnutí toho, kdo rozhoduje o našich tržbách. Jednou z nich je persvaze. Při mentoringu s klienty zpravidla začínáme přepisovat slova v nabídkách, na webu i uvnitř hotelu. Je to metoda, jak formulovat kupní výzvu či obchodní nabídku tak, aby po ní ten správný zákazník toužil. Naučil jsem se ji při školení finančních a pojišťovacích poradců, kteří s ní často pracují. Protože v hotelnictví není zatím příliš rozšířená, skvěle funguje v rukou těch, kteří ji ovládají. 6. Jejich postup je v rozporu s intuicí Byli byste nepochybně překvapeni, kolika gigantickým obchodům a projektům byla dána zelená, nebo naopak červená, na základě pocitu jednoho jediného člověka. Pokud si myslíte, že výhradně logika je řečí obchodu, jste daleko mimo realitu. Pokud byste zakládali všechny vaše obchody jen na tvrdé logice a ignorovali byste intuici, dopadlo by to nejspíš špatně. Takřka nikdy nemáme dostatek analytických informací, abychom dělali vpravdě logická rozhodnutí. Obchody závisí na lidech a my za všech okolností nemáme logický systém pro přesnou předpověď lidského chování. A proto ta nemožnost předpovědět, jak se budou jiní lidé chovat, představuje velkou skulinu v naší logice. A naše intuice musí tuto skulinu vyplnit. Na svých seminářích se věnuji technikám práce s intuicí a podporou kreativity. 7. Ignorace tržních výklenků Vždycky si představuji venkovské tržiště, plné stánků se stejným zbožím. A všichni vykřikují: „Kupte, kupte!“ A já stojím u jednoho z nich a vykřikuji stejné věci. Zamýšlel jsem se nad tím, co skutečně způsobuje ten rozdíl ve vnímání hodnoty služby, nebo i zboží pod určitou značkou a tudíž i ochotu spotřebitele – zákazníka – hosta za ni zaplatit vyšší cenu a nepátrat přitom po alternativě. Jednoznačně je to výklenek trhu, do kterého se zákazník, díky něčemu specifickému, řadí. Na svých seminářích i při mentoringu s klienty se věnujeme vyhledávání výklenků a způsobů, jak s nimi pracovat. Výhodou je, že toto je jedna z činností, která ihned přináší zisky. Někdy to znamená dramatické změny v zákaznické segmentaci. 8. Potlačování jedinečnosti a autenticity Je naprosto správné být sám sebou a vkládat svoje jedinečné já do svého podnikání. V důsledku si budete nakonec daleko více užívat své práce pokud zaujmete své zákazníky a partnery, kteří s vámi budou chtít pracovat proto, kým jste a jaké postoje zaujímáte. Nedovolte unifikaci formy ani obsahu produktu v zájmu řetězce a vězte, že z aktivit typu "Žebírko Interhotely", pokrm, který jste mohli požít ve všech zařízeních tehdejšího státního podniku (tehdy závodech), měl potěšení možná jen tehdejší generální ředitel. Z pohledu zákazníka je to hloupé. Zákazník naopak vyhledával, vyhledává a vyhledávat bude autenticitu a jedinečnost. To, co je váš USP (unikátní prodejní důvod), to je magnetem na peníze vašich zákazníků. Se svými klienty se při mentoringu věnujeme definování USP pro každý možný segment trhu a přicházíme na skvělé důvody, které nebyly dříve doceněny. Často odhalíme i dosud netušenou přidanou hodnotu, která při správném umístění na trh zvyšuje tržby. 9. Ztráta soustředění se na tvorbu hodnoty U velkých korporací jsem se naučil, jak je snadné skončit ve zrádné pasti přesvědčení, že úlohou podnikání je jen vydělávání peněz. Skutečným účelem podnikání je totiž vytváření hodnoty. Dokonce i mafie nebo církev musí pro někoho vytvářet hodnotu. Pokud zjistíte, že vaše podnikání vlastně jen vysává hodnotu z jiných, bez poskytnutí něčeho "na oplátku", přestanete si sami sebe postupně vážit a podnikání nebude nadále příjemné. Host to zjistí a odejde ke konkurenci. 10. Nepružnost Ačkoliv tvorba hodnoty je nezbytná k udržitelnému podnikání, bylo by naivní domnívat se, že se můžete prostě jen zaměřit na tvorbu hodnoty a zbytek se sám o sebe postará. Když už máte jednou pohromadě určitý obchodní model, rozeberte jej čas od času se svým týmem na části a optimalizujte jej. Zaměřte se na způsoby, jak to udělat efektivněji, v kratší době, levněji, prostřednictvím odborníka s efektivnějšími přístupy. Výkaznictví a reporting nesmí požírat moc času a to ani tehdy, když "velcí šéfové" zbožňují MsExcel a nekonečné tabulky. Občas se setkávám s hotely, které jsou v zajetí superdetailních tabulek a konsolidací dat pro nadřízené složky, které pak rozhodují na základě aritmetiky. Škoda, že jejich Sales manažeři pro samou statistiku nemají čas potkat živého zákazníka. Jeden po druhém pak přebíhá k pružnějším konkurentům. Na což se pak přijde na nejgenerálnějším místě v jedné z tabulek vpravo dole po několika týdnech. Pokračování příště... MILAN PAVELKA, MBA s použitím nejrůznějších zdrojů a zkušeností |
AutořiMilan Pavelka Archiv
March 2023
Kategorie |
RSS Feed
Co říkají naši klienti na Google a v dalších recenzích?Bez pana Pavelky bych stěží dokázal udělat titánský skok v mé pracovní kariéře. Přeskočit ze stavebnictví do gastronomie, a hned na manažerskou pozici, by bez jeho mentorského přístupu, školení, a hlavně praktických ukázek v gastroprovozu nebylo v žádném případě možné. |
Kontaktujte nás |