Tři osudové chyby hotelových manažerů

Během své praxe se setkávám s různými modely řízení hotelů, které se většinou odvíjejí od toho, zda původní profese jejich GM (ředitelů) byla manžer F&B a nebo působili v obchodu, marketingu, či front office a nebo byli ekonomy. Jakkoli se přizpůsobí své nové pozici, pokud nezmění zásadní přístup a nezbaví se úzkého pohledu jedné odbornosti, té své původní, je to bohužel v konečném důsledku ku škodě jak jeho, tak především hotelu. Kdybych hotel přirovnal k orchestru, tak houslista v jeho čele musí být dirigentem, nikoliv houslistou, a to i když housle nade vše miloval a hrál na ně třeba dvacet let.  Co mají ale společného všechny modely, jsou chyby, kterých se manažeři většinou dopouštějí. 

Dělají osudovou chybu když:

1.     Sledují více zpětné zrcátko, než přední okno

Řídit hotel podle výsledků, které poskytuje účetnictví, je možné pouze za podmínek, kdy je trh natolik stabilní, že management v podstatě udržuje hotel v provozu rutinními způsoby. V takovém světě už nejsme. Turbulentní vývoj, masivní změny trhu a chování spotřebitelů ve spojení s technologiemi, k tomu všemu potřebujeme vidět dopředu. Daleko před sebe. To účetnictví neumožňuje. Pohled dopředu, na to, co je před námi a podle toho se rozhodovat, to je jediný způsob, jak přežít. Setkávám se poměrně často s tím, že informace nutné ke sledování a k efektivnímu řízení hotelu se navíc neevidují na jednom místě a jejich získávání je nahodilé a neefektivní. Data získaná z různých zdrojů pak spolu ne vždy korespondují. Některá data se nesledují vůbec, a tak je řízení v některých případech spíše intuitivní a účetnické.  To je toxický koktejl. Pak totiž nemohou být managementu hotelu ihned zřejmé souvislosti. Všechna klíčová data, včetně statistik klíčových ukazatelů výkonnosti by měla být uložena v jednom systému, ze kterého by se generovaly potřebné informace pro rozhodování, zejména pak forecasting (prognózování), sledování ADR, ARO a RevPAR a jejich vzájemných interakcí. A přitom na trhu existují systémy (PMS), které poskytují vše, co k řízení potřebujeme. Pro větší hotely například Opera, pro střední a menší HotelTime. Výhodou druhého jmenovaného je lokalizace na české prostředí.  Navíc je „cloud-based“, což v praxi znamená minimální finanční nároky na začátku, hotel nemusí kupovat žádný software a zpravidla ani hardware, pokud má ten stávající na standardní úrovni. Hotelový management potřebuje  efektivní nástroj pro management zařízení, ale také  podporu obchodu. Tužka a papír sice oboje zvládne také, ale výrazně méně efektivně a v době rychlé distribuce, dynamických cen a často personálu s minimálními zkušenostmi, je efektivní pracovat s uživatelsky přátelským softwarem, který  splňuje podmínku pohledu vpřed. Kdybych přirovnal management hotelu k řízení auta, pohled do podkladů, které přinese paní z účtárny, je zpětné zrcátko. Ano, je důležité vědět, co je za námi. Ale klíčové jsou informace o budoucí trase a překážkách. Například Hoteltime poskytuje vyčerpávající reporting, a to on-line, kdykoliv a odkudkoliv. Díky tomu, že systém operuje „v cloudu“, je tedy mimo počítače v hotelu a manažer se třeba i díky aplikaci v mobilním telefonu či tabletu dozví aktuální, reálný obraz stavu vývoje obchodu, výkonů středisek, stavu rezervací, předplateb, obsazenosti, dosažené ceny a RevPAR. Nejen při jízdě autem se vyplatí dívat se dopředu.

2.     Nepracují s názory svých hostů

 Jeden z nejdůležitějších aspektů při rozhodování spotřebitele jsou reference. Host si díky serverům s reviews (s hodnocením a recenzemi) může poměrně snadno udělat jasno v tom, pro který hotel se rozhodne. Jedním z nejefektivnějších nástrojů na světě je tripadvisor.com, kde by neměl chybět profil žádnému hotelu či penzionu, který uvažuje o tom, že bude využívat elektronických prodejních kanálů. Tudíž téměř každý. Znamená to, že management hotelu podporuje hosty, aby recenze psali a na každou recenzi reaguje poděkováním a případně, jsou-li zmíněny nějaké nedostatky, ujistí o nápravě. Na recenzích jsou sledovány totiž i reakce managementů. Kontrola obrazu hotelu v myslích zákazníků je tedy další z klíčových povinností a jejich ignorace se managementu oplácí stejnou mincí, a sice  ignorací hotelu spotřebiteli. Podporovat poskytování reviews můžeme přímo tím, že hosty při odjezdu zdvořile požádáme a nebo nepřímo tím, že svůj hotelový web propojíme buď přímo s review serverem, řada jich to umožňuje a nebo na webu vybrané recenze s odkazem zveřejníme. Recenze můžeme používat i při psaní reklamních textů či newsletteru. Být hotelem číslo 1 v destinaci, to znamená být první volbou u stále většího počtu hostů.

3.     Myslí si, že setrvačná distribuce je marketing

Spousta manažerů si myslí, že i když marketing nestudovali, nikdy se marketingu nevěnovali, že o něm vědí tolik, že mu rozumí a mohli by ho řídit. Mnohým z nich to pak nejen k jejich smůle opravdu vyjde. A pustí se do toho, protože na tom přeci vůbec nic není. A někdy ještě platí, že čím hůř, o to s větší chutí. Hotel, který má dobrý marketing poznáte podle toho, že je plný hostů i tehdy, když ostatní říkají, že je krize, případně na svou obhajobu vyslovují ještě něco složitějšího. Nepřízeň počasí, příliš mnoho srážek a nebo naopak je sucho, málo či příliš sněhu, velké horko, chladné léto, jaro, podzim.., lidé nemají peníze, firmy šetří atd. Úspěšně aplikovaný marketing se projevuje v komunikaci uvnitř i mimo hotel, a to v nabídce, která je atraktivní, logická, transparentní, konkurenční a hlavně poptávaná, v produktech, které naplňují představy zákazníků, tedy hostů. V komunikaci se pak zcela správně objevují věci, které naplňují emoční potřeby těch, kteří přinášejí své peníze a za ně čerpají služby. Na ně by se v marketingu měly hotely soustředit. Jenže hotely a restaurace z 80% inzerují pouze technické vlastnosti. Na ty se soustředí a v nich mezi sebou soutěží. Vždycky, když procházím weby a marketingové materiály mých klientů, jsou to zejména prezentace vlastností. Majitelé a provozovatelé hotelů jsou technickými vlastnostmi až posedlí.  Věnují se tak žalostně málo analýze produktu i zákazníků, že je s podivem, že jejich prodej vůbec funguje.  Někdy to ani není prodej, ale správnější název by byl Setrvačná distribuce.  Na svých seminářích se s managementem hotelů věnuji analýze USP, (Unique Selling Proposition) kterou považuji za naprosto zásadní podmínku aplikovaného marketingu. Podrobně analyzujeme produkt, věnujeme se zpravidla konkrétní případové studii jednoho z nich a účastníci tak na místě (a často s překvapením) zjišťují, jakým potenciálem vlastně disponují. Měníme tak  setrvačnou distribuci na zábavný obchod a měníme prezentaci technických vlastností (komfortní, kvalitní, luxusní, klimatizovaný, splachovací, čerstvě deratizovaný :-), wellness, bio, dosaďte cokoliv...) na prezentaci důsledků. S těmito klíčovými slovy (klíčovými benefity) pak pracujeme. Klíčové benefity totiž mohou vyjadřovat slova, která od hosta následují po našem skvělém výkonu. Je to to, co zákazníci říkají (nebo co chceme, aby říkali), když se námi chlubí svému příteli. Když hosté „verbalizují“ (pojmenují) důsledky.  Ve vašem lobby nádherně voní káva, tak silně, že si ji pokaždé musím dát... po vaší masáži mě přestala bolet záda....  vaše malinová makronka se rozplývá na jazyku jako nikdy nic před tím....  výhled z vašeho střešního apartmá je dechberoucí... ten váš starostlivý recepční je nepřekonatelný a diskrétní, než zařídil dopravu manželky z letiště do hotelu, vyřešil s lehkostí i odjezd milenky z hotelu na letiště... z vašich prachových peřin a pohodlných postelí se vstává jako po znovuzrození...  když u vás ráno vyjdeme na balkon a nadechneme se, ihned si uvědomíme, proč milujeme Šumavu...  (to jsou slova skutečných, ideálních zákazníků). Jejich následné užití v textech hotelu, je více než logické. Takové hotely řídí osvícený management, který aplikuje "vědomý" marketing.


MILAN PAVELKA, MBA 
s použitím nejrůznějších zdrojů a zkušeností

---