Milan Pavelkao tom, jaké to nejspíš bude díky technologiím a naší vyznalézavosti v cestovním ruchu  Až nám bude umělá inteligence plánovat dovolenou, bude to pro nás pravděpodobně znamenat vysoce personalizovaný a dosud s ničím nesrovnatelný zážitek. Zde je pět možných způsobů, jak by se umělá inteligence mohla zapojit do procesu plánování naší dovolené:
Personalizovaná doporučení: Algoritmy AI by mohly využívat údaje, jako je historie předchozích cest, historie vyhledávání a preference, naše reakce v sociálních sítích k poskytování personalizovaných doporučení destinací, aktivit a možností ubytování, které odpovídají našim zájmům. Mohla by si pamatovat každou zmínku a naši reakci na to, co je pro nás skutečně atraktivní. Teď mě napadlo, že jsem uživatelem Oura Ring3 a AppleWatch Ultra, takže asi 30 senzorů sleduje činnost mého a těla tak dokonce pozná, u které fotky se mi zvýšil puls a tak se pozná, zda mám raději moře, nebo hory. Nebo vdolky. Úpravy trasy v reálném čase: Umělá inteligence by mohla využívat údaje, jako je počasí, doprava a zpoždění letů, k úpravě cestovního plánu v reálném čase, čímž by zajistila, že naše plány na dovolenou zůstanou zachovány i v případě neočekávaných narušení. Kdyby věděla, že nerad lyžuji, ale rád jezdím na běžkách, vybírala by i pomocí sněhového zpravodajství a predikcí. Mohla by tyto údaje v reálném čase zohlednit i pro dynamickou inteligentní rezervaci. Tu si představte jako takový obláček s anonymizovanými informacemi typu „tady ten jedinec, považující se za muže bez dietních omezení s oblibou dlouhých letů v první třídě s nejvyšší HRV a nadprůměrnou kardiovaskulární kondicí díky zimnímu ježdění na běžkách má v jarním období dva týdny času a bydlet bude pouze v boutique hotelu s výhledem na moře. Třeba. Inteligentní rezervace: Umělá inteligence by mohla analyzovat řadu faktorů, jako jsou ceny letenek, hodnocení hotelů a dostupnost, a navrhovat nejvýhodnější a nejpohodlnější možnosti cestování a takovou rezervaci by pak mohla měnit, podle našich aktuálních zkušeností. Někdy se lidem nelíbí, když získají to, po čem toužili, popřípadě se dostanou tam, kam se dostat chtěli. Postavit si zrovna na tohle robota mi připadá praktické. Interakce v přirozeném jazyce: Umělá inteligence by mohla využívat zpracování přirozeného jazyka ke „konverzační“ komunikaci, což by nám umožnilo klást otázky a dostávat doporučení spíše pomocí přirozeného jazyka, než složitých vyhledávacích dotazů. Vedli bychom rozhovor s něčím, co se pokouší ptát se nás tak, abychom odpovídali tak, jak normálně mluvíme. To bude síla každého budoucího vyzyvatele Googlu, který má zatím tak trochu monopol. Virtuální asistenti: Virtuální asistenti na bázi umělé inteligence by nám mohli poskytovat podporu po celou dobu cesty, odpovídat na otázky, plnit a nabízet personalizovaná doporučení. Vyřizovat poštu, chystat podcasty, během jejich poslechu by nám nám připravili k podpisu smlouvy ze schůzek, které jsme úspěšně uzavřeli a nechali si je schválit u firemního právníka. Virtuálního, pochopitelně. Příště něco o robotickém hoteliérovi.  Chcete si otevřít vlastní hotel? Wow. Vymysleli jste úžasný koncept, který poskytuje jedinečné služby hostům. Dalším krokem je sepsání hotelového podnikatelského plánu. Je to něco jako seznam a mapa dohromady. Jako zkušený expert zabývající se správou hotelů jsem se přesvědčil, že právě v tomto bodě se většina podnikatelů zasekne. Proč? Mnozí nemají čas a nevědí, co napsat, nebo jak spočítat finance. Ale dokud svůj podnikatelský plán nedokončíte, nebudete schopni získat ani financování. Takže nakonec skončíte s nápady, které vám leží v hlavě a váš sen se vytratí. Nebo se pustíte do realizace něčeho, s čím vám později budu muset pomoci a může se stát i to, že ani já ani nikdo další nepomůže. Ve skutečnosti není tak těžké sestavit dobrý hotelový podnikatelský plán. Je to pouze strukturovaný souhrn vašeho nápadu. Většina lidí se snaží do plánu zahrnout vše, co se týká jejich hotelového konceptu. To vede k super románu, něčemu takovému, jako Harry Potter. Jenže to už napsala Rowlingová. Klíčem k úspěchu je vědět, co do hotelového podnikatelského plánu zahrnout a co tam naopak nedávat. Vytvořte si jasný plán úspěchu. Investory spíše nadchněte, než abyste je unudili k smrti, jak to dělá většina podnikatelských plánů plných nadbytečných informací. Když mě provází majitel - stvořitel po svém hotelu a valí mi do hlavy souvislosti se souvislostmi, od kterých nekorektně odvodil svůj byznys, je to občas fakt smutná procházka. Ve vašem plánu musíte čtenáře vést přesně tou cestou, kterou chcete. Jedním z hlavních problémů je například to, že po přečtení první stránky většina podnikatelů často plně nepochopí, o co v hotelu jde. Přitom stačí tak málo. Styl hotelu, kategorie, zaměření, velikost. Pro investory a věřitele je zásadní, aby váš plán rychle pochopili, aniž by museli číst celý dokument a poslouchat story o vývoji pivovarnictví v Evropě jen proto, aby zdůvodnil svůj debilní nápad postavit pivovar v horách u hotelu, kam se nehodí nejen proto, že se tam někdy i půl roku jezdí jen rolbou. Základy hoteliérského podnikatelského plánování Pokud nebudete mít to štěstí, stát se mým klientem, a to se každému nepodaří, připravil jsem pro vás jednoduchou šablonu hotelového podnikatelského plánu. Váš plán by měl mít 10 částí plus dodatek s přílohami. Úvod Analýza společnosti Analýza odvětví Analýza zákazníků Analýza konkurence Strategický plán Operační plán Manažerský tým Finanční plán Klíčové milníky 1. Úvod Tato první část by se měla skládat ze dvou hlavních částí, kterými jsou: Poslání (to je opravdový úvod): Asi tak řádek popisu společnosti, který vystihuje pouze podstatu vašeho hotelu (ne 2 řádky nebo odstavec). Vysvětluje, proč podnikáte nebo jakou obrovskou potřebu řešíte, která v současné době není uspokojena. Například v případě společnosti Lojza Hotels "Přesun modulárních hotelů do nedostatečně využívaných nemovitostí s cílem snížit náklady a čas na výstavbu". Lojza Hotels neexistuje a tak ani tento zámr ne, ale věřím, že jen pro zatím. Cíle: Čeho chcete dosáhnout (např. "Dosáhnout roční obsazenosti 90 %"). 2. Analýza společnosti Podrobnější informace o USP (unikátní prodejních důvod) vašeho hotelového či restauračního konceptu. 3. Analýza odvětví Informace o aktuálních trendech v odvětví a současném stavu trhu a o tom, jaký to bude mít dopad na váš hotel. To je nutné, protože investoři chtějí mít jistotu, že hotelovému průmyslu skutečně rozumíte. Pokud jste byli 12 x v Chorvatsku a 3 x na Maledivách a kamarád má taky hospodu, tak to nepovažuji za důkaz, že tomu rozumíte. Proto potřebujete někoho, kdo má expertní znalost. Slouží to jako základ, na kterém budou založena rozhodnutí, například o trendech a vývoji, které je třeba sledovat. 4. Analýza zákazníků Hloubkové informace o vašem cílovém trhu, včetně geografických, demografických, socioekonomických, psychografických a behaviorálních segmentačních údajů. Které typy hostů se budou ve vašem hotelu nejčastěji ubytovávat? Vysvětlete, které funkce budou splňovat potřeby a přání těchto hlavních segmentů, když uvažujete o lokalitě, vybavení a službách hotelu. Jak v podstatě budou spotřebitelé odpovídat na otázku "Proč právě můj hotel?". Snažte se ji rozdělit na bodovou hodnotu, kterou lze snadno sdělit (nedělejte ji příliš složitou). Zamyslete se nad následujícími příklady: Psychografické údaje: zájmy, životní styl, osobnost, hodnoty, názory a postoje. Behaviorální segmentace: nákupní chování, úroveň angažovanosti, loajalita zákazníků. Demografické údaje: pohlaví, věk, rodinný stav a vzdělání Geografické údaje: lokalita (země, stát, region, město) Socioekonomické údaje Každý z výše uvedených příkladů segmentace hotelu může být, pokud je dobře popsán, velmi cenný pro váš podnikatelský plán. Příkladem může být hotel nacházející se v plážovém městečku, kde byste měli být schopni popsat, jak se demografické a psychografické údaje liší v letním a zimním období. Zejména proto, že tento příklad je typický nižší poptávkou v zimě, kterou byste mohli kompenzovat správnou marketingovou strategií, kterou máte po ruce. Kdybych někdy napsal knihu o hotelovém byznysu a já to zvažuji, největší část bude zasvěcena této části, kterou všichni přeskakují, protože se nezdá důležitá. 5. Analýza konkurence Rozeberete vaší místní konkurenci a uvedete jednotlivé silné a slabé stránky, míry obsazenosti a podílu na trhu (SWOT analýza). A nezapomeňte na to nejdůležitější; čím se od nich odlišujete. Čím vynikáte? Nedávno jsem si uvědomil, že moje arytmie, kterou mi úspěšně v pražském IKEMU odstranili, pocházela z odpovědi hoteliéra, že nejvíce se od konkurence jeho hotel odlišuje nižší cenou. 6. Strategický plán Ten se skládá ze 3 částí: a) Marketing: Jak přesně přilákáte zákazníky/hosty? Jak se budete umisťovat v myslích zákazníků? Jaké bude vaše sdělení pro různé segmenty vašeho obchodního mixu? Jak bude fungovat váš přímý marketing? Jaký bude plán pro vaše hotelové webové stránky, SEO, SEM a SMM? Budete dělat off-line propagaci? Digitální? S jakou strategií? Stručně řečeno, marketingová strategie vašeho hotelu by měla zahrnovat vše, co je třeba vědět o tom, jak propagovat váš hotel. b) Distribuce: Jaké kanály třetích stran budete využívat a jak budete řídit dostupnost? Jaké technologie budete potřebovat? c) Řízení příjmů: Jaké techniky tvorby cen a výnosů budete používat? Jaké budou vaše platební a storno podmínky? Jaké typy pokojů budete prodávat a jak je budete jednotlivě prodávat? Kolik scénářů výnosů bude vytvořeno? Kde mohu v případě potřeby kompenzovat toky příjmů nebo aspoň poptávek? Ujistěte se, že máte možnosti naplánovat silnou strategii marketingu, distribuce a řízení příjmů. Našetřete na to a najměte experta. Věci se poměrně rychle komplikují a rozhodnutí outsourcovat řízení hotelů a příjmů vám pravděpodobně poskytne strategickou výhodu, a to jak ve fázi plánování, tak při realizaci vašich obchodních plánů. Na outsourcing ve věcech strategických jsem tady já. 7. Provozní či operační plán Jak budete svůj hotel provozovat? Zamyslete se nad následujícími prvky: Kolik zaměstnanců a vedoucích pracovníků budete potřebovat? Jaké jsou jejich pracovní náplně/odpovědnosti? Jaké by měli mít vzdělání a zkušenosti? Kdy by měli nastoupit? Jaké jsou vaše standardy služeb? Budete vypracovávat návody a checklisty? Jaké dodavatele budete využívat? Jak budete řídit zásoby? 8. Manažerský tým Uveďte v plánu zkrácené životopisy členů vašeho týmu. Zaměřte se na to, co vás jedinečně kvalifikuje k tomu, aby byl váš hotel tak úspěšný. Mít skvělý tým je klíčem k úspěchu a na zúčastněné strany zapůsobí důkladné vysvětlení přidané hodnoty, kterou každý z nich přináší. 9. Finanční plán Uveďte počáteční náklady na hotel (kapitálové investice), průběžné náklady na podnikání, provozní výdaje a prognózy příjmů na příštích pět let. Tyto údaje by měly vždy vycházet z vaší Studie proveditelnosti hotelu. Mezi klíčové ukazatele výkonnosti, na které je třeba se zaměřit, patří očekávaná obsazenost, ADR (průměrná denní sazba) a RevPAR (výnosy na dostupný pokoj). Pokud plánujete získat úvěr, uveďte, kolik finančních prostředků bude potřeba a kdy. Vysvětlete, jak budete generovat návratnost investice pro investory, nebo kdy budou vklady věřitelů zaplaceny. 10. Klíčové milníky Jedná se o nejdůležitější úspěchy, po jejichž splnění bude mít váš hotel větší šanci na úspěch. Zamyslete se nad tím: Výběr lokality – když si vyberete na ostrově nejhorší místo s dramatickým odlivem, žádná, ale fakt žádná strategie vám na trhu dovolené u moře nedovolí být ani průměrní. Povolení a licence – nedostanete živnost, pokud nemáte někoho kompetentního v týmu. Výstavba hotelu – za dvacet pět let jsem otevřel přes stovku podniků a ani jeden opening nebyl v původním termínu. Personál a školení – rozené recepční a rození kuchaři na naší planetě Zemi nežijí Otevření Zlomová hodnota GOP NOI Break-even 10% Ebitda no a tady někde můžeme říct, že jsme to rozjeli Pokaždé, když je dosaženo jednoho z klíčových milníků, riziko věřitelů nebo investorů se snižuje. A po dosažení posledního klíčového milníku je šance na úspěch víceméně zaručena. 11. Přílohy Zde uveďte jakékoli další důležité informace, videa, fotky, tabulky. Nezahlcujte hlavní části svého hotelového podnikatelského plánu příliš mnoha podrobnostmi. V této části je spíše podpořte přílohami. Ty nejúspěšnější projekty měly srozumitelné přílohy. autor Milan Pavelka Jaké jsou aktuální klíčové kompetence hoteliéra, manažera marketingu
a prodeje, nebo chcete-li DOSM, jak je poznáte a jak se na kompetencích dá vydělávat. Asi před pěti lety jsem o kompetencích v pohostinství psal a setkal jsem se velmi zajímavými nápady od vás, kteří post četli a rozhodli se mě kontaktovat. Jako spoluautor kompetenčních modelů v hotelnictví a později i dalších oborech, jsem mnohokrát se svými klienty řešil pracovní náplně managementu, zejména v marketingu a prodeji. Od prvních pandemických opatření v roce 2020 tvořím vedle pohostinství i kompetenční modely ve stavebnictví a energetice. Všimnul jsem si, jak výrazně se za třicet let změnily požadavky na znalosti a dovednosti manažerů v různých oborech. Jak rychle je získávají a zavádějí do práce a jakou měrou se to projevuje ve výsledku. Zároveň si všímám, s jakým zpožděním ve srovnání s nimi je tomu tak u hoteliérů. Generacím, od kterých jsem se učil já, stačila na celou hotelovou kariéru maturita, diplom nebo výuční list a to další, co potřebovali v oboru, se postupně naučili od starších kolegů. Během kariéry pak třeba i zapomněli tu část znalostí, které nepoužívali a novinkám, těm se bránili. Případně soustředili pozornost vzniku důvodů, proč se inovacím vyhýbat. S tím si dnes hoteliér nevystačí, dokonce ani na začátku kariéry. A to nejen v marketingu a prodeji, ale i oblasti provozní a zejména v managementu. Podnik je organický systém a v jeho kultivaci nemůžete vynechat ani jednu jeho část. Protože jsem ve styku s Talent Partnery ve firmách po celém světě, pokusili jsme se společně najít šest nejvýznamnějších kompetencí, které definují dnešního úspěšného hoteliéra a v minulosti pro jeho práci třeba nebyly až tak důležité. Rozhodli jsme se je pravidelně aktualizovat a zde je aktuální žebříček pro rok 2022 1. Empatie Tato kompetence je definována jako upřímná snaha o pochopení a respektování pohledu na věc a emocí druhých. Kompetentní jsme, když aktivně nasloucháme, dáváme najevo druhým, že jsou vyslyšeni. Expert doporučuje, abychom si ve svém rozvrhu blokovali pravidelný čas, připravili si předem body k diskusi a pravidelně vyjadřovali poděkování. Lídři na vysokých úrovních musí nadále hnát podnik kupředu, aby zajistili trvalý úspěch všech. Zároveň však platí, že pokud se zaměstnanci necítí být opečováváni, pak se to pravděpodobně odrazí i v jejich pracovních výsledcích. Jako kompetentní empatičtí lídři jdeme dál než jen k projevování empatie uvnitř podniku. Nelitujeme kolegy a podřízené v krizi, ale ptáme se jich, co by jim aktuálně pomohlo. V krizi jsme schopni odložit vlastní obavy a strach a projevit odvahu a jít příkladem. Osobní zkušeností je to, že můj tým musí vědět, že po něm nežádám nic, co nejsem připraven sám udělat. 2. Nezlomnost a odhodlání denně chodit s kůží na trh – osobní marketing Na denní bázi jsme nuceni provádět většinou nevratná rozhodnutí na kterých závisí obchodní úspěch našich týmů. Opouštíme komfortní zónu řešením „stretch“ úkolů. To jsou ty, při kterých se musíme pustit do věcí přesahující naše dosavadní zkušenosti. Často jsme vystaveni kritice, pokud naše volba nebyla ta nejlepší. Naopak, pokud bylo rozhodnutí úspěšné, jsme rychle kopírováni konkurencí. Poslední dva roky jsme nepřetržitě pod tlakem lokálních vlád a jejich rozhodnutí nás omezovat, ať už z jakéhokoliv důvodu. A to se neúnavně opakuje a my jsme tehdy kompetentní, když jsme odhodláni tomu nezlomně čelit a když nás kritika nezraňuje. 3. Schopnost rychle akceptovat selhání Selhání se nelze vyhnout a nevěřte nikomu, kdo tvrdí opak. Několikanásobně rychlejší obchodní případy, informovanost a náročnost partnerů a hostů, proměnlivosti trhu, ekonomické i bezpečnostní kondice státu a naše odhodlání s tím něco dělat, sebou jako vedlejší efekt nesou vyšší četnost chyb. V provozu i v obchodování. Ale jen akceptovanou a přiznanou chybu můžete napravit. Znám majitele skupiny podniků, který za první chybu (která se neopakuje, kterou nikdo dosud neudělal) dává finanční odměnu a říká, že chyba je kámoš. 4. Schopnost vyhýbat se průměrnému řešení a dělat to nejlepší, co umíme (better fit to better market)Často se v kvalitě řešení rozhodujeme mezi tím „co bychom ještě mohli“ a „co stačí“. To, co stačilo, je nedostatečné. Nikdo už po nás nechce jen to, co stačí a ani my bychom to neměli od sebe chtít. Měli bychom pokaždé najít místo, které můžeme ještě vylepšit. Dát tomu extra míli navíc směrem k motivaci zákazníka nebo partnera. Lépe na míru lepšímu zákazníkovi. Všímám si také toho, že ti nejúspěšnější hoteliéři jsou často ve spojení nebo se inspirují lidmi z jiného byznysu, kteří ve svých oborech reprezentují to nejlepší. Jejich koncepty jsou díky této kompetenci výdělečné a dlouhodobě udržitelné. 5. Podpora technologických novinek a nových zkušeností Často se setkávám s tím, že někteří hoteliéři stagnují jen proto, že si myslí, že si vystačí s původním souborem dovedností, s tím, co důvěrně znají. Například nemají rádi sociální sítě, aplikace, nové technologie a brání se novým zkušenostem. Chtějí si udržet svoje místo, ale odmítají novinky. Jenže když se podíváte na skutečně úspěšné podniky, tak zjistíte, že jejich konkurenční výhodou je, že jsou naopak technologicky velmi pokročilí a inovativní. Že nápady podporují, vytvářejí bezpečné prostředí pro jejich vznik. Za každým úspěšným konceptem je nápad, nějaký drobný pokus pohnout světem a je nezodpovědné to přehlídnout. 6. Polymath Skill Set Snad mi odpustíte, že se mi nepodařilo najít stručný český ekvivalent, ale shodli jsme se na tom, že úzká hotelová a restaurační specializace je nedostatečná a že hoteliér aktuálně potřebuje znalosti napříč mnoha obory, ekonomikou, obchodem, marketingem, pracovním i obchodním právem, informačními technologiemi, etikou, emoční inteligencí, psychologií a seznam žádoucích kompetencí a dovedností se neustále rozrůstá. Vzpomínám na první průzkum kompetencí, které jsem jako ředitel marketingu a prodeje prováděl v tehdy největším českém hotelovém řetězci. Společně s partnerem ve firmě, která 20 let poskytuje řešení v oblasti náboru a talent managementu a ve které vlastním podíl, šli poprvé do terénu v rámci akademické činnosti. Byli jsme překvapeni, že první kompetencí 35 testovaných hoteliérů byla znalost oboru, další Time Management, dodržování standardů, plánování, řízení. Na konci byla komunikace, vedení vztahů a orientace na zákazníka. To byl pravěk. Aktuálně se 7 let se věnuji tvorbě kompetenčních modelů a růstu talentů podle úrovně kompetencí napříč obory a mohu srovnávat výkony firem, které podporují vzdělávání a růst podle užitečných kompetencí a na druhé straně těch podniků, které lidi občas plošně školí ve stejné dovednosti či znalosti. Přišel jsem na to, že většina lidí v těch úspěšných podnicích potřebuje vědět co, jak a proč mají dělat, jak to dosud ostatním šlo nejlépe a jaké kompetence z těch, které mají, jim umožní to celé posunout lepším směrem. Milan Pavelka  Způsobí Apple konec některých hotelových aplikací? Apple v červu oznámil uvedení nových funkcí, které nám všem ještě více zpříjemní život. Představil nové možnosti využití Apple Wallet, což v nepříliš vzdálené budoucnosti možná povede k zániku některých hotelových aplikací! Od nynějška bude Apple Wallet schopna uchovávat průkazy totožnosti a digitální hotelové klíče. Apple také oznámil své první hotelové partnerství se skupinou Hyatt Hotel Group a možná ještě důležitější partnerství s předním výrobcem zámků Assa Abloy, který implementoval zámky do stovek tisíc hotelových pokojů po celém světě. Díky této nové funkci budou moci hosté otevírat dveře hotelových pokojů, aniž by si museli stahovat aplikaci hotelu. Až dosud bylo otevírání hotelových dveří pomocí značkové aplikace pro mnoho hotelů metodou volby. Míra stahování appky ze strany hostů je však poměrně nízká a obvykle se pohybuje pod 15 %. Hotely navíc často doufají, že se pomocí hotelových aplikací stanou součástí života svých hostů tím, že jim do telefonu nainstalují aplikaci. Doufají, že instalace této aplikace povede ke zvýšení počtu opakovaných rezervací. Tato teorie se však zatím nenaplnila a kromě společností Marriott a Hilton, které mají velmi silné věrnostní programy, se hotely snaží povzbudit hosty, aby si stáhli jejich aplikaci a zapojili se do ní. Nedávné oznámení společnosti Apple tak trochu mění pravidla hry pro hotelový průmysl. Namísto používání aplikace nebo webových aplikací budou mít hosté třetí možnost, která je mnohem pohodlnější, méně invazivní a v konečném důsledku více odpovídá jejich očekávání digitálního pohodlí. Nyní mohou hosté obdržet e-mail s klíčem od svého pokoje, ať už se přihlásí digitálně, nebo fyzicky. Tento klíč od pokoje si mohou uložit do své peněženky Apple a následně si ho vyzvednout, jakmile se dostanou do svého pokoje. Díky bezpečnostní funkci rozpoznávání obličeje od společnosti Apple jsou tyto digitální klíče ve skutečnosti ještě bezpečnější než fyzické klíče nebo digitální aplikace. Pokud neztratíte hlavu. A jako by to nestačilo, digitální klíče od hotelových pokojů by také mohly být schopny využívat nový UWB protokol, a tak automaticky otevírat dveře, aniž by hosté museli vytahovat telefon z kapsy! Díky tomu bude skutečně cítit, že budoucnost hotelového pokoje je tady, a také se zastaralé, málo používané hotelové aplikace stanou zbytečnými. Kromě toho, že hosté si hotelové aplikace stahují jen zřídka, je to také mnohem pohodlnější než vkládání údajů o rezervaci do aplikace a snižuje to riziko, že by došlo k narušení check-inu. Hosté by se mohli poměrně snadno uklepnout, nebo se cítit nepříjemně, že nechávají své údaje v aplikaci, kterou neznají, nebo jí nedůvěřují. V těchto případech budou potřebovat, aby jim s aplikací pomohl někdo ze zaměstnanců, nebo aby si pořídili fyzickou kartu, což v konečném důsledku zmaří účel, proč aplikaci vůbec mít. Oznámení společnosti Apple je pouze začátkem něčeho nového. Očekávám, že společnost Google bude rychle následovat příklad společnosti Apple, a když s ní spojí své síly společnost Assa Abloy a potenciálně mnoho dalších výrobců, otevře tato technologie nové dveře pro budoucnost hotelové techniky. Všichni hoteliéři, kteří si myslí, že jejich vlastní hotelová aplikace je účinnější, než řešení vytvořená největšími technologickými společnostmi na světě, by se měli postavit nohama na zem. Spíše než prosazovat vlastní aplikační řešení by si měli ale položit tyto dvě otázky: 1. Jak mohu ochránit vlastnictví procesu check-inu, aby si hosté stáhli klíč do peněženky v mobilu přímo z mého hotelu, a ne z aplikace Booking.com nebo Expedia? 2. Jak mohu usnadnit digitální komunikaci, aby ji hosté využívali a měl jsem kontrolu nad tímto kanálem a jeho obsahem? Než Apple a jeho partneři toto nové řešení zavedou, bude to nějakou dobu trvat. Ještě déle bude trvat, než hotely své investice do hotelových aplikací odepíší. Nakonec je však na hostech samotných, aby se rozhodli, která technologie zvítězí. Myslím si, že není příliš těžké předvídat, kterou možnost si hosté vyberou.  Opustit na nějaký čas pohostinství a věnovat se jiným oborům podnikání a jiné výdělečné činnosti, to byl plán "B" pro řadu zaměstnanců.
V mnohých případech se zaměstnanci hotelů a restaurací na svá původní místa už nikdy nevrátí. Diverzifikace je úžasná v tom, že získáváte vhled do dalších oblastí byznysu. Máte-li objektivní srovnání, snáz odhalíte prostor ke zlepšení, ale také můžete ztratit víru, že bude líp. Snadno přijdete na to, že pohostinství je nejzaostalejší obor s nejnižší přidanou hodnotou, což může být velkou příležitostí, ale zatím představuje hrozbu. Hrozbu ztráty důvěry. Investorů, personálu a zákazníků. Banky vyhodnocují náš obor jako rizikový. Zamítají úvěry, nejsou ochotné financovat nové hotelové projekty. Už jen skutečnost, že jste zaměstnancem hotelu či restaurace, vám při rozhodování banky o vašem osobním hypotéčním úvěru neprospěje. S hodnocením bank nemá ale Covid-19 mnoho společného. Konzervativní pohled bankéřů na tento obor se jím pouze potvrdil. To, že provozovatelé hotelů a restaurací srdnatě bojují o přežití, že se všemožně snaží naplnit potřeby svých hostů, zaplatit náklady a správně vyplácet mzdu, už přestává stačit na všech úrovních. Hostům, zaměstnancům i investorům. Nákladová strategie při cenotvorbě totiž není dlouhodobě udržitelná a čím dříve si to hoteliéři a restauratéři uvědomí, tím lépe. Hoteliéři a restauratéři budou muset své služby zdražit. Jedině tak získají zpět důvěru investorů, zaměstnanců a hostů. A aby mohli zvýšit ceny, budou muset zvýšit přidanou hodnotu. Jaké schopnosti k tomu hoteliéři budou potřebovat? 1. Schopnost rychle akceptovat selhání Několikanásobně rychlejší obchodní případy, informovanost a náročnost partnerů a hostů, měnící se podmínky ze strany vlády a úřadů, regulace a jejich uvolňování, stejně jako naše odhodlání s tím rychle něco dělat, s sebou jako vedlejší efekt nese vyšší četnost pochybení. V provozu i v obchodování. Je důležité si chybu umět přiznat, protože jen akceptovanou a přiznanou chybu můžeme napravit. Nejčastější chybou je nezodpovědná cenotvorba, často ode zdi ke zdi. 2. Schopnost vyhýbat se průměrnému řešení a dělat to nejlepší, co v danou chvíli dokážeme Často se v kvalitě řešení rozhodujeme mezi tím „co bychom ještě mohli“ a „co stačí“. A tady pozor, protože typické „to stačí“, je past. To, co dříve stačilo, je teď nedostatečné. Nikdo už po nás nechce jen to, co stačí. A ani my bychom to neměli od sebe chtít. Všímám si také toho, že nejúspěšnější hoteliéři jsou často ve spojení s inspirativními lídry, kteří ve svých oborech reprezentují to nejlepší. Za to nejlepší si totiž můžete nechat lépe zaplatit. Je zajímavé navštívit instagramové účty hotelů a restaurací a podívat se, jestli kromě zveřejňování vlastních postů vůbec někoho takového sledují. Přitom právě Instagram je nevyčerpatelným zdrojem inspirace jak pro hotely, wellnesy a kongresová centra, tak pro restauratéry, šéfkuchaře a cukráře, kavárníky a barmany. Na instagramovém firemním účtu @_hotelmax sledujeme přes 3500 hoteliérů, šéfkuchařů a dalších expertů z celého světa. Je to jedinečná inspirace, protože máte v podstatě okamžitý přístup ke všemu, co v oboru vzniká a tvůrci to považují za „instagrammable“, tedy „hodno zveřejnění“ na jejich účtu. Při osobních rozhovorech s nimi se dozvídáme, že Instagram používají při přípravě nového menu nebo konceptu střediska. Je to nejrychlejší způsob, jak odhalit tvořící se trendy. Zaujalo nás, že na správu Instagramu právě z tohoto důvodu nepoužívají externí síly. Pochopili, že komunikace v sítích je dialog mezi nimi a komunitou. To a mnoho dalších věcí řešíme s hoteliéry v rámci našich konzultací. 3. Podpora technologických novinek a nových zkušeností Pandemie a nemožnost cestovat nás donutila svou práci digitalizovat. To s sebou nese i důsledek, že se starou výbavou, tedy s tím, co důvěrně známe, už si nevystačíme. Když se podíváte na úspěšné hotely a restaurace, tak zjistíte, že jejich konkurenční výhodou je technologická pokročilost a inovativnost. Automatizace se týká rutinních činností právě proto, aby měli více času na práci s hosty. Nejstahovanější publikací roku 2020 byla na našeho e-shopu digitální příručka, průvodce po digitálních nástrojích, které hoteliérům pomáhají a v tuto chvíli už máme její třetí aktualizované vydání a opět se jej chystáme doplnit o další aplikace. 4. Schopnost vidět za čísly i provozní souvislosti S cílem toho nejlepšího provozního výsledku dnes musí hoteliéři a restauratéři vedle optimalizace provozu a řízení nákladů při svém rozhodování velmi citlivě vnímat i těsnost vztahů mezi obchodem a provozem a sledovat místa a procesy, které generují zisk. Zároveň se však musí vyhýbat „drahému šetření“. 5. Podpora Business Inteligence aplikací Finanční ředitelé spolu s obchodníky často bývají nositelé změn v hotelových informačních systémech a my vidíme, že se tady v posledním roce změnilo snad všechno. Kromě analýz, reportingu a predikcí, se nově věnují činnostem jako je získávání dat, bezkontaktní aplikace, QR kódy a nové metody prodeje pomocí mobilních telefonů zákazníků. 6. Schopnost předvídat a modelovat cenové strategie Mezi nejvíce ceněné kompetence úspěšných hoteliérů patří schopnost předvídat a prognózovat vývoj trhů, protože jejich rozhodování nevychází z pohledu do zpětného zrcátka, ale naopak, z odhadu budoucnosti. Pro 60 % hoteliérů je orientace na nové trhy nejlepší volbou, a právě tady se ukazuje význam předvídavého a přizpůsobivého marketingu. Ten je o práci s daty, o empatickém přístupu a někdy iracionálním řešení. Na většinu provozovatelů hotelů, nebo stravovacích zařízení, čeká změna přístupu v oblasti cenotvorby, která úzce souvisí se zvyšováním přidané hodnoty. Musí zvýšit ceny a aby to mohli udělat, musí dodávat lepší produkt, po kterém roste poptávka. Na vnímání hodnoty produktu je jen málo logického, objektivního, či spravedlivého. 7. Schopnost postihnout podstatu a zasáhnout motivaci zákazníka Dobří hoteloví obchodníci měli vždy nos na příležitosti. Avšak ti nejlepší – vizionáři – nerecyklují a nepřežvykují to, co okoukali u předchozího zaměstnavatele, ale mají schopnost postihnout esenci nového příběhu nebo situace a poté přesně definovat skutečnou motivaci svých aktuálních a potenciálních zákazníků. A tu zasáhnou úderným sdělením. Je to v principu jednoduchý vzorec. V hotelmax.cz pracujeme se šablonami, pomocí kterých originálními příběhy propojíme hotely a jejich zákazníky podobně, jako to dělají digitální lídři trhu. Logiku používáme jako nástroj, ne jako pravidlo. 8. Odhodlání sdílet, propojovat se a vzdělávat se v reálném čase Vytváření vztahů a spolupráce s komunitou, to chce odhodlání a vysokou emoční inteligenci. Možná jsou ještě místa, kde pořád funguje pouhé obvolávaní kontaktů a vnucování služeb, ale my objevujeme způsoby, kde obchod generují aktivní vztahy plné informací, kontaktů a poptávek. Úspěšní hoteliéři tak doslova mění slova z úst, recenze spotřebitelů a reference partnerů na další tržby. K tomu potřebují kromě nás i další partnery. Významnou roli hrají sociální sítě, influencing a práce s komunitou. Cestovní ruch byl vždycky vztahový byznys a nelze jej redukovat jen na pouhou transakci. V oboru pracuje tolik zkušených expertů o jejichž znalosti a schopnosti se připravuje. Jedním z řešení je kromě formálního školství také mentoring, je technika předání zkušenosti a možnost růstu, kdy se učíme od někoho zkušenějšího, kdo šel stejnou cestou před námi, nebo šel naopak stejným směrem, ale v jiném oboru, což pro nás může být velmi inspirující. 9. Schopnost sledovat ta správná čísla Hoteliéři také musí doslova přepsat měřítka a řídit se správnými čísly. Sledováním vybraných ukazatelů a chápáním kontextu získají dostatek informací k tomu, aby se lépe a rychleji rozhodovali. A jaká ta správná čísla jsou? 10. Deset základních ukazatelů, bez kterých to jednoduše nejde: 1. Průměrná denní sazba (ADR) 2. Výnosy na dostupný pokoj (RevPAR) 3. Obsazenost pokojů (ARO) 4. Průměrná délka pobytu (LOS) 5. Hrubý provozní zisk na dostupný pokoj (GOPPAR) 6. Náklad na obsazený pokoj (CPOR) 7. Upravený výnos na dostupný pokoj (ARPAR) 8. Index průměrné sazby (ARI) 9. Index penetrace trhu (MPI) 10. Spokojenost zákazníků (CSI) autor Milan Pavelka   Zatímco jsou restaurace a hotely téměř po celé Evropě stále uzavřené a my každé ráno hltáme zprávy o tom, jak se covidová pandemie vyvíjí, běhají nám v hlavě otázky spojené nejen s opětovným rozjezdem našeho provozu, ale též otázky týkající se nových lidí, kolegů a budoucích zaměstnanců.
Kolik jste už četli zpráv o tom, jaký že nás to čeká obrovský odliv zaměstnanců, kteří nám už finálně odcházejí do jiných oborů? Zkuste si ale vzpomenout, nenesla se poslední léta před vznikem samotné pandemie v podobném duchu? Neměli jsme (a nejen my v ČR, ale obecně celá Evropa) již před několika lety obrovský problém nalézt šikovného kuchaře nebo číšníka? Jak nedávno v článku pro Hospodářské noviny potvrdil předseda Asociace hotelových škol Jiří Nekuda, na učební obory kuchař/číšník se tento rok opravdu hlásí o 25-30% méně mladých lidí. Ale obory jako hotelnictví nebo cestovní ruch naopak méně přihlášených nezaznamenaly. A jsou slyšet i slova, že „krize přináší novou příležitost“ a s těmi já naprosto souhlasím. Ze své dlouholeté zkušenosti personální ředitelky hotelu mohu potvrdit, že už v minulosti se na gastronomické obory hlásili žáci, kteří chtěli jen vystudovat nějakou střední školu s maturitou a pak odcházeli k jiným profesím. A nebylo jich málo. Úplně stejně se chovají absolventi jiných oborů, takže šikovní číšníci či dokonce kuchaři se již dříve rekrutovali z řad gymnazistů či studentů škol jiného zaměření. „V Česku máme kolem 160 škol, které se zabývají gastronomií, cestovním ruchem a hotelnictvím. V sousedním Rakousku je takových škol 40. Máme hodně škol a tohle bychom mohli brát jako příležitost zkvalitnit obor a zaměřit se opravdu na to, abychom v nich udrželi talenty.“ Tak hodnotí současný zájem o obor Václav Stárek, prezident Asociace hotelů a restaurací ČR. A nelze s ním než souhlasit. Mimochodem – o nadstandartním počtu gastronomických zařízení v ČR v porovnání s jinými evropskými zeměmi jsme se už také z tisku dozvěděli, není-liž pravda. Pojďme ale na chvíli opustit pohled zaměstnavatelů a podívejme se na vše z jiné strany a pozitivnějším objektivem. Jak se dále v těchto dnech od renomovaných ekonomů dozvídáme, většina z nich se přiklání k tomu, že až vlády přestanou s aktivními restrikcemi, přijde ekonomický rozkvět. Lidé začnou utrácet a prudce se zvýší poptávka po aktuálně zakázaných službách a zboží, tedy i po zaměstnancích. Potvrzuje to loňský rok, kdy ekonomika nespadla až tak moc díky létu, kdy se konzumovalo ve velkém všechno. A vzpomeňme si na prosincový útok na restaurace. Lidé si zkrátka budou vždy chtít užít dobrou gastronomii, která je dnes součástí jejich životního stylu, a naplňovat své cestovatelské plány. Rozhodně u toho budou opatrnější, ale nestane se, že by se dobrovolně znovu zavřeli doma. Zkrátka řečeno, pohostinství stále vykazuje a bude vykazovat pozoruhodnou odolnost. Je to odvětví, které již mnohokrát zažilo vzestupy a pády v reakci na světové události. Je připraveno pokračovat v růstu a po opětovném otevření možností cestování už ve světě vykazuje známky obrovského zotavení a expanze. A s tím spojené příležitosti, jak přilákat nové talenty, které mohou těmto podnikům pomoci přizpůsobit se nové realitě a využít změn a inovací, budou významné. Na co se jako zaměstnavatelé musíme s nástupem nového restartu služeb tedy rozhodně připravit? 1. Úroveň a finanční podmínky zaměstnávání kvalitních lidí a talentů tohoto oboru se budou muset vyrovnat podmínkám, které nabízí jiné obory. Je jasné, že „home-office“ v nabídce benefitů tito lidé nenajdou, ale nepodceňujme nastupující generaci. Jsou to mladí lidé, kteří chtějí dělat práci, jež jim přináší smysl a radost a tou práce ve službách rozhodně je. (Mimochodem – víte o tom, že se tento rok naopak prudce zvýšil zájem o studia na středních zdravotnických školách? Na školách, jejichž absolventi rozhodně nevydělávají desetitisíce na sociálních sítích nebo prací za počítačem. A už to o něčem vypovídá). 2. Mladí lidé chtějí rychle růst a rozvíjet se. To už přeci ale také dávno víme. Nečekejme, že k nám nastoupí a stráví v našem podniku 5 let na jednom místě. Naším úkolem proto bude přistupovat k jejich motivaci a rozvoji zodpovědně a nevidět v nich jen „levnou pracovní sílu“. 3. Hlavním trendem ve službách se stává flexibilita. Zaměstnavatelé budou zaměstnávat jen málo opravdu kvalitních lidí na hlavní pracovní poměr a více juniorních a flexibilních brigádníků. Tito profesionálové budou muset navíc být placeni právě za to, že jejich tým se bude skládat z méně zkušených kolegů a součástí jejich pozice se tak především stane tzv. „on the job“ trénink. 4. Do popředí se i v tomto oboru dostává profesní mentoring a mezi kompetencemi vítězí schopnost „učení se za letu“. Právě proto vzniknul v naší společnosti Hotelmax program mentoringu expertů, stejně jako program určený začínajícím talentům. Talenti v tomto oboru už nebudou chtít trávit roky teoretickými přednáškami na hotelových školách. Práce ve službách bude nyní o schopnosti přizpůsobit se, o rychlosti, o nových trendech a inovacích.   Cílením můžete zvýšit počet přímých rezervací!Čísla nás zajímají ve snaze získat z našeho podnikání maximum, do poslední koruny. A všichni se shodneme na tom, že čísla se mění v čase.
My se daty zabýváme a víme, že číslo samo o sobě vám toho moc neřekne. Abyste si pomocí čísel vytvořili jasný a použitelný obraz, potřebujete znát kontext. Sledováním dat v aktuálním kontextu získáte neuvěřitelnou sílu a schopnost přijímat finanční, provozní, marketingová a prodejní rozhodnutí. Na druhé straně věnování pozornosti datům různé kvality a často z různých zdrojů může vyčerpávat. Pojďme se podívat, jaká data a v jakém kontextu jsou ta, která dnes potřebujeme denně sledovat. Zkusíme také zpochybnit kontext, který jsme převzali z historie. Je možné, že některá pravidelná sledování je načase změnit nebo úplně zastavit. V době, kdy technologie a propojení se sociálními médii umožňují jednotlivým hotelům on-line rezervaci, přijímat bezhotovostní platby, komunikovat s hosty, provádět on-line check-in a nám hoteliérům sledovat jednotlivé fáze tvorby, prodeje i čerpání služby pomocí cloudu, je takový posun příležitostí pro další růst. Například v marketingu se díky tomu objevuje čím dál větší prostor řešit cenotvorbu jinak než jen tlačením na nejnižší cenu. Marketing je především o porozumění, kdo jsou naši hosté a také o tom, jak je udržet. Podle zprávy Harvard Business School může zvýšení míry udržení stávajících hostů o 5 % následně zvýšit zisky z 25 % na 95 %, takže investice do opakovaných hostů je jedním z nejlepších využití vašeho času a rozpočtu. Nejmocnější zbraní v arzenálu hotelového marketingu se tak stává personalizace, a hotely, se kterými pracujeme, využívají výhody proti online cestovním prodejcům (OTA), jejichž pokusy personalizovat jsou z mnoha důvodů neúspěšné. Aktuálně jsme tak u jednoho hotelu zdvojnásobili konverze. „Napadlo by vás zkoušet na pouti vystřelit růži a nemířit? Ne? A vidíte, v marketingu to lidé dělají často.“ Kteří hosté jsou ti vaši? Máte definované nějaké vzorové osoby vašich segmentů? Pokud je nemáte definovány, udělejte to. V praxi to znamená, že si ke každému segmentu trhu, který obsluhujete, vyberete jednu typickou osobu. Aby jej reprezentovala. Paní Vzorovou, pana Vzorového. Pojmenujte si je tak, aby jména byla každému jasná. Díky stereotypům jejich chování se vám to podaří a pomocí této segmentace získáte ze sociálních sítí velké množství užitečných informací a cennou zpětnou vazbu pro váš hotelový marketing. V každém hotelu, kde je správně vedený marketing, by v segmentaci měli mít pořádek a měli by mít vypracovány profily segmentů do detailu, včetně těchto vzorců chování. Například „úzkostnou citlivost na cenu“, „telefonický dotaz na slevu“. Nebo naopak „impulzivní prémiové nákupy po první kupní výzvě na Instagramu.“ A pokaždé, když budete připravovat balíček, reklamu, kupní výzvu, informaci pro in-house marketing nebo post do sociálních sítí, položte si interní otázku: Zasáhneme tím naši vzorovou osobu? Zacílení v sociálních sítích je stejně důležité jako míření při střelbě. Pokud jste někdy stříleli, tak jste museli i mířit. Napadlo by vás zkoušet na pouti vystřelit růži a nemířit? Ne? A vidíte, v marketingu to lidé dělají často. Ano, růži byste samopalem pravděpodobně vystřelili i bez míření, ale cena za použité náboje by mnohonásobně převýšila hodnotu růže. Přesné zacílení může zredukovat náklady a zvýšit konverzi (tj. dokončení nákupu) o desítky procent. Marketing typu „Catch All“ (cílíme na všechny) je drahý a nepřesný. V tom je slabost hotelových řetězců, pokud nemají striktně definovaný koncept. Pokud jsou to produktově nehomogenní skupiny s různými úrovněmi standardů (řetězce s hotely různého typu, ty české jsou takové všechny), jsou v komunikaci na sítích neúčinné. Lázeňský hotel nemůže mít stejné vzorové osoby jako kongresové centrum. Hotel na samotě u rybníka na Vysočině nenajde mnoho společného s lázeňským domem. V jednom lázeňském hotelu jsme měli vzorové osoby jednotlivých segmentů následující: Máša a Ivan, Jürgen a Helga, paní Hladová, pan Lakomý, paní Nováková a pan Novák, paní Brzobohatá a pan Zazobaný. Jednalo se o hotel, který navštěvovali klienti převážně z Ruska, Německa a na víkendy 3 doplňkové segmenty z tuzemska, které nyní, minimálně do doby, než bude cestovní ruch v plném proudu, budou segmenty hlavními. Jeden segment reagoval pouze na slevy, druhý segment nakupoval pouze ubytování bez služeb a 3. segment nakupoval prémiové produkty. U vzorových osob si například vždy ujasněte:
  Co je to hybridní nájemní smlouva, jaké má výhody a jak ji získáte
Způsoby provozování hotelů se globálně za posledních 50 let příliš výrazně neměnily, hotely provozovaly společnosti, často v nájemním vztahu, pomocí Management Contractu, nebo franšízy. Takové vztahy definovaly různé typy provozovatelských a nájemních smluv. Česká republika a Slovensko jsou ve srovnání s Evropou nebo Amerikou výjimkou, protože stále je zde větší poměr vlastních provozovatelů versus franšíza a Management Contract. I to se ale nyní začíná měnit. Nájemní smlouva, kterou nejčastěji uplatňují hotely u nás, obsahuje smluvní nájemné, které je v absolutní hodnotě, často vztažené k cenovým mapám a podobným zastaralým nástrojům. Nejen současná krize nás ale postavila do situace, kdy jsme nuceni se zamyslet nad základními aspekty našeho podnikání. Hledáme prostory ke zlepšení, optimalizujeme náklady. Ve výsledovkách se mezi fixními náklady objevuje položka nájemné a my logicky zvažujeme možnosti, jak ji snížit, případně jak rozložit riziko. Jedním ze způsobů je sdílení hospodářského výsledku s majitelem nemovitosti pomocí hybridní smlouvy. Hybridní smlouva, tak jak ji s našimi klienty v Hotelmaxu řešíme, představuje kromě změn v dokumentu a zavedení pohyblivé části nájemného podle specifických parametrů také přílohu strategického významu. Na náš společný návrh ji formálně zpracuje naše advokátní kancelář a nebo případně váš právník. Hybridní se jí říká proto, že obsahuje jak částku fixní, kterou znáte z klasické nájemní smlouvy, tak i částku pohyblivou, podobně jako Management Contract. Pohyblivou čátku vypočítáváme z objemu tržeb, například 1-3% a ze také z hrubého provozního zisku a může se pohybovat mezi 6-12%. Záleží na konkrétním projektu, zhodnocujeme řadu parametrů. Zabýváme se vizí provozovatele, segmentací a hybridní smlouva má přesah do marketingu a provozu. Jako provozovatel se zavazujete majiteli nemovitosti k výsledkům a jako investor budete ochotni nést riziko pouze za předpokladu, že budete mít nástroje k jeho eliminaci a kontrole. My společně s oběma stranami hledáme přijatelné řešení, přihlížíme k historii, situaci na trhu vybavení hotelu, míře investic. Součástí takové smlouvy jsou i nejpravděpodobnější obchodní scénáře. Jako provozovatel si ujasníte s majitelem alternativní vývoj vašeho společného vztahu. Představte si, že jako majitel hotelu jej pronajmete někomu, kdo bude prodávat kapacitu na slevomatu za nejnižší ceny, přijme diskontní strategii a za tři roky vám hotel vybydlí. Proto je součástí takové hybridní smlouvy byznys plán a také sankce, za jeho nedodržení. Investor má průběžně náhled do financí hotelu, provozovatel zná investiční strategii vlastníka a hybridní smlouva mu garantuje její dodržení. Hybridní smlouva definuje moderní obchodní vztah, který reflektuje potřeby všech zúčastněných stran. Pokud máte potřebu probrat či upravit váš nájemní vztah, pomoci při jednání či jen připravit návrh hybridní smlouvy, kontaktujte nás.  Jeden z mých izraelských šéfů, ke kterému jsem vzhlížel na počátku své kariéry, mi řekl: „Když přestáváš vidět logiku, sleduj peníze“. Neplatil mě kdovíjak dobře, ale byl to geniální mentor a jeho vliv a zkušenosti bych dnes opravdu nerad postrádal. Díky němu jsem přečetl ty správné knihy. Naučil mě při dosahování cílů používat metodu SMART, mít specifický, měřitelný, dosažitelný, realistický a časově rozlišený plán. Naučil mě kromě jiného nechat zdvořile protějšek vyžvanit, ale neztratit při tom stopu a nedat na kecy. S jeho radou „sleduj peníze“ jsem přežil divoké devadesátky, zlatý věk příjezdové turistiky, její pokles, světovou ekonomickou krizi, recesi i následný růst. Pomohla mi pokaždé rozklíčovat popudy a zájmy šéfů, kolegů, později jako podnikateli i zájmy obchodních partnerů, klientů, konkurence a politiků. Ty nejušlechtilejší motivy ale i nejnižší pohnutky. Mimochodem víte o tom, že Izrael je země, kde je poměr krachujících firem do dvou let od založení k firmám úspěšným opačný, než ve zbytku světa? Je to země, která nedisponuje žádnými nerosty. Půdu má neúrodnou, je obklopena nepřáteli a od doby vzniku neustále ve válečném stavu. Přesto má nejúspěšnější start-upy. Čím to může být? Možná jedinečnou kombinací inovativního myšlení, drzosti a podnikatelského elánu. V Izraeli tomu říkají „chucpe“ a to prý je lehce podobné našemu „mít pod čepicí“. A já si myslím, že to právě mají Češi a Izraelci společné. Schopnost improvizovat a neustále hledat způsob. Schází nám drzost. Alespoň tak jsem dosud vnímal české podnikatele já. Podmínkou úspěchu v podnikání je ovšem vědět, jakou že hru to hrajeme. Jaká zákonná pravidla hry nás čekají za týden, za měsíc, za rok. I ty nejhorší podmínky vždycky podnikatelé zvládnou, protože jdou do podnikání s vizí. Jsou zvyklí se přizpůsobovat. Letos jsme však obětí chaotických, necitlivých a neodborných zásahů vlády, protichůdných nařízení, která se mění zde dne na den. Je to jak šílená jízda, kdy se za volantem střídá, kdo se zrovna namane a jen styl jízdy má společný. Brzda plyn. Zavírání podniků, otevírání a opět zavírání. Ale hoteliéři a hospodští nejsou horšími podnikateli, než továrníci a mají svobodné právo podnikat. Za tu svobodu odvádějí státu daně a kdokoliv jim stát omezí podnikání, musí zaplatit plnou náhradu. Pokud to neudělá, nesmí jim vyhrožovat vězeňskou vazbou, když budou odmítat uzavřít provozovny bez náhrady. Zajímalo by mě, jak by to vypadlo, kdyby takový přístup vláda uplatnila třeba na automobilky nebo stavebnictví a za neuposlechnutí pohrozila generálnímu řediteli Škodovky nebo Hyundai 48hodinovou vazbou. Kdyby premiér tak, jako řídí svou zemi, řídil svůj holding, přišel by dávno na buben. Vlna čínské chřipky se nevyhnula žádné ze zemí, nikde není situace ideální, ale u nás vládne nekoncepční chaos. V pondělí vláda zakáže prodej pití s sebou, ve středu ti samí lidé uznají chybu a ve čtvrtek zakážou prodej i uvnitř. A ten samý den vláda oznámí, že to změní, aby v pátek povolila prodej a konzumaci pití uvnitř, ale zakázala kávu a čaj s sebou. Uvědomuje si někdo z těch lidí, že každé jejich rozhodnutí má dopad na práci stovek tisíc zaměstnanců, na jejich životy a že to, co dělají, je nezodpovědné? Vláda uzavře restaurace bez jediného důkazu, že by se v nich někdo nakazil a po měsíci je zase otevře, aby pak za dva dny oznámila omezení otevírací doby. Dvě třetiny příjmu restaurací jsou většinou z večeří. Nakoupit suroviny a zboží pro znovuotevření průměrné restaurace, aby takové večeře mohla podávat, představuje pro provozovatele obtelefonovat tak stovku dodavatelů a utratit třeba i půl milionu. Ten, kdo se nechal unést rozhodnutím vlády v pondělí a s radostí konečně nakoupil, pokud na to ještě měl, může ve čtvrtek své zásoby odepsat. Hosty, kteří by mu večerní útraty zaplatili, teď hospodský obsloužit nesmí. A co je nejhorší, netuší, co nebude smět za týden. Hoteliér nebo hospodský není frustrován proto, že by se nedokázal přizpůsobit nenadálé situaci, ale že prostě nedostane náhradu. Vánoce a konec roku je třeba pro horské hotely období, ve kterém vytvoří rezervu, ze které žijí ve slabších měsících bez sněhu. Druhé prosincové pondělí jsem byl v hotelu v Olomouckém kraji, v jeho prostorné a čisté restauraci lidé s rouškami odnášeli jídla ke stolům, od kterých personál s rouškami sklízel použité nádobí. Mezi stoly jsou třímetrové rozestupy a ve srovnání s nedalekým supermarketem má člověk mnohem větší prostor. My v hotelu či restauraci opravdu nemáme problém zpřísnit hygienické standardy během jednoho dne. Troufám si tvrdit, že to zvládneme dokonce lépe než v leckteré továrně či montovně. Hotely i restaurace zavedly bezkontaktní objednávky a placení už na jaře. V témže hotelu mně a investorům ředitel prezentoval svědomitě připravené krizové plány, aby mu po tiskovce vlády za dvě hodiny byly úplně k ničemu. Zbytečná práce a další ztráty, způsobené vládou. Druhý den jsem na jiném místě pomáhal majiteli řešit téměř bezvýchodnou situaci rodinného podniku, který dodnes nedostal vyplacenou náhradu z první vlny, kdy se mohl z oken zavřené restaurace dívat na kolem jezdící plné tramvaje. Dnes jsem v Praze v hotelu hovořil se zaměstnanci vysoce hodnocené restaurace, kteří vyzkoušeli prodej přes okénko, rozvoz, e-shop, ale nedokážou do nekonečna ze dne na den měnit formu a dobu provozu, a tak chodí po brigádách, jezdí po Praze jako kurýři a uvažují, že obor, který mají rádi, opustí, protože stávající situace už je pro ně dlouhodobě neudržitelná. Přitom hotely a restaurace mají EET, vláda má přehled o každé utržené koruně v minulém roce, takže klíč k vyplacení náhrad, nejméně 60% loňských tržeb vláda má a může jej automaticky ihned využít. Trápí mě, že vláda a cestovní ruch nenachází společnou řeč. Trápí mě, že cestovní ruch nemá ministra a že nemá ani zákon. Trápí mě, že služby jsou pro vládu méněcenné. Trápí mě, že pohostinství absolutně nemá zastání. Trápí mě, že nám vládnou amatéři, jejichž činy postrádají logiku. Když se začnu řídit radou Jefraima Abramowitze, kterou jsem od něj dostal téměř před 30 lety, rezignuji na logiku a začnu sledovat peníze, nemohu se zbavit podezření na státem řízený bankrot celého odvětví byznysu. Kdo pak asi od současných majitelů a provozovatelů koupí ty zbědované hotely? Nemohu jako vedlejší efekt pominout ani fakt, že vláda v září zrušila daň z prodeje nemovitostí. Kdy se to začne zlepšovat? Asi až v okamžiku, kdy premiér nebo jeho rodina koupí k Čapímu hnízdu další hotel, to bude zřejmě signál, že se s hotelnictvím odrážíme ode dna. A tak skončím slovy Jefraima Abramowitze z našeho posledního zoomu. „Čeká tě rok, kdy budeš muset být smart a to nejmenší, co můžeš udělat, je troufnout si na to. A mimochodem, už jsi zkusil někdy chucpe?“, řekl mi. Čeká nás rok, na který budeme potřebovat mít pod čepicí. Smart cooking, smart staffing, smart selling. Děkuji všem, kteří si spolu s námi troufají současnou situaci změnit a přeji všem troufalý vstup do roku 2021. - Milan Pavelka
 Hotel Market Fit & Jak získat špičkový marketing bez nákladů
Hoteliéři a provozovatelé cestovních kanceláří, máme jedinečnou šanci zjistit preference cílových skupin, aniž bychom za to museli platit. Jedním z partnerů programu Masterplan, který se zabývá restarty hotelů, je reklamní agentura, která realizuje pro nadnárodní zadavatele Focus Groups. V mezinárodním i tuzemském prostředí. Jeden z našich mentorů nám umožnil v takové skupině účast. Vyzkoušeli jsme to a nestačíme se divit výsledkům. ✅Je to snadné Pečlivě vybraní zástupci různých cílových skupin odpovídají na otázky, vybírají produkty a reagují na desítky podnětů. Jejich reakce agentura zpracovává. Administraci realizuje rozsáhlý tým expertů, využívá se nejnovější technologie i osobní kontakt a všemu je přítomen psycholog. Aby jednotlivá šetření nebyla monotematická, zaměřena pouze na jeden typ produktu zadavatele, obsahují i otázky a úkoly, které slouží pouze k odvedení pozornosti respondentů, k osvěžení mysli. Skupiny trvají většinou dvě hodiny. Sám se účastním právě těch skupin pro významné letecké společnosti. Mezi které bohužel už nepatří ČSA. Dohodli jsme se agenturou, že na určité období bude k odvedení pozornosti zařazovat otázky, popřípadě i používat při šetření vizuály, které nám pomohou zlepšit marketing cestovního ruchu. Zatím máme domluven přístup do všech jejich Focus Groups v České republice a jednáme o Německu, Rusku, v Emirátech a Velké Británii. ✅Co můžete udělat a jak to využijete? Stačí, když do komentáře na facebooku a nebo ještě lépe ve facebookové skupině # český cestovní ruch vložíte otázku a upřesníte cílovou skupinu. My ji do nejbližší skupiny zařadíme, předáme agentuře a po realizaci přímo pod váš komentář vložíme odkaz na Google dokument a ten si stáhnete. Jak s tím naložíte, je vaše věc, odpověď bude v naší skupině #český cestovní ruch veřejná, aby inspirovala i ostatní členy skupiny. My možnost výzkumů používáme pro naše zákazníky moc rádi, takže jsme tuto šanci přivítali. Myslíme si, že velký nedostatek marketingu v českém cestovním ruchu je, že jsme jej zaměnili za folklor. Marketéři v hotelích se rekrutují v lepším případě z personálu recepcí, přebírají zastaralé znalosti kolegů a dále se už nevzdělávají. Rozhodli jsme se to změnit, a tak hledáme cesty a možnosti, tudíž využít Focus Groups je jedna z nich. ✅Kdo to už vyzkoušel? Z cestovního ruchu Focus Groups dokázaly v minulosti zaplatit pouze aerolinky, protože se nejedná jen o pouhé dotazování, ale rozsáhlý, několikafázový výzkum za přítomnosti psychologů a například pro změnu nabídky letecké společnosti dosahují náklady na Focus Groups milion dolarů. Výsledkem je přesné zacílení a „market fit“ řešení, za které vám zákazníci budou vděční. Konkrétně u jednoho hotelu jsme díky výzkumu dozvěděli, co potenciální zákazníky hotelu opravdu zajímá. Podle toho jsme připravili strategii a realizovali v našem oblíbeném „See-think-do-care“, který je součástí Masterplanu pro hoteliéry. Díky tomu se nám podařilo hotel naplnit i v této době, protože jsme oslovili správný trh správným způsobem ve správnou dobu. Pokud jej nepoužíváte, možná jste ale o tomto workframu v marketingu už slyšeli. Rozšířil se před lety (2015) a autorem je Avinash Kaushik, který pracuje pro společnost Google jako Digital Marketing Evangelist. Fascinující je logická provázanost všech částí marketingového mixu ve správný okamžik a to, že na nic nezapomente. Workframe See-think-do-care v hotelech zavádíme, vy se o to můžete pokusit sami a nebo s námi. |
AutořiMilan Pavelka Archiv
March 2023
Kategorie |
RSS Feed
Co říkají naši klienti na Google a v dalších recenzích?Bez pana Pavelky bych stěží dokázal udělat titánský skok v mé pracovní kariéře. Přeskočit ze stavebnictví do gastronomie, a hned na manažerskou pozici, by bez jeho mentorského přístupu, školení, a hlavně praktických ukázek v gastroprovozu nebylo v žádném případě možné. |
Kontaktujte nás |