I čtvrté housle mohou položit orchestr.

V pozadí není výjimečně hotel, ale budova společnosti Petrobras, Petróleo Brasileiro, Rio de Janeiro

V posledních dvaceti letech jsem sestavil i vedl desítky týmů. Od krátkodobých projektových skupin po kompletní hotelový personál.

Měl jsem příležitost sledovat, jak se různé typy lidí v týmu chovají, co je motivuje, co je brzdí a jak reagují na různé styly vedení. A čím déle to dělám, tím víc si uvědomuji, že bez poznání osobností klíčových hráčů žádný tým nedosáhne svého potenciálu a to neplatí jen v hotelnictví, ale v jakémkoli oboru, kde spolu lidé mají spolupracovat.

Nejsme stroje, ale unikátní kombinace vzorců

Když si dnes někdo vybírá nový tým, často se opírá o životopisy, dovednosti a předchozí zkušenosti, občas sbírá reference. Ale skutečné "já" každého člověka nezačíná řádkem v CV, začíná až uvnitř týmu, za dveřma, v každodenních situacích, při prvním nedorozumění, při náporu stresu, když se něco nedaří, nebo naopak, když je třeba co slavit.

Jeden člen týmu má silnou potřebu jasných a pevných pravidel a mantinelů. Jiný miluje výzvy, volnost a kreativní chaos. Mantinely nesnáší, protože ho limitují. Jeden potřebuje pravidelnou zpětnou vazbu, druhý ji považuje za nevyžádanou, zbytečnou a zdržující. Někomu může zpětná vazba ublížit, druhého motivuje do další práce.

A pak je tu šéf, který sám jedná podle svých vnitřních vzorců a obvykle si myslí, že je “normální a lidi mu rozuměj”. Jenže co je normální pro něj, může být pro někoho jiného stresující, nebo matoucí.

Z houslisty dirigentem

Všímal jsem si, kdy se třeba z velmi úspěšného F&B Managera nebo DOSM (Sales and Marketing Managera) stal ředitel hotelu, že se někdy nedokázal odpoutat od své expertízy, což v praxi znamenalo, že F&B měl rohlíčky extra vypečené, ale v salesu to drhlo a ředitel pocházející z DOSM zase slíbil hostům cokoliv, ale provozně už to nepokryl. Všímal jsem si skvělých lídrů, které týmy následovaly ne proto, že musely, ale protože chtěly.

Kdo může tým úplně rozložit?

Někdy stačí jeden člověk, aby tým přestal fungovat. A nemusí to být ten, kdo dělá nejvíc hluku. Často je to ten, kdo zdánlivě spolupracuje, ale ve skutečnosti jede na vlastním programu. Lidsky řečeno, vypadá, jako že je s vámi, ale není. Sdílí jen prostor, ne směr.

Zažil jsem to. Měl jsem v týmu kolegyni, která působila křehce a lehce přetíženě i u drobných úkolů. Jakmile nějaký úkol dostala, bylo vidět, že v hlavě už sestavuje seznam lidí, na které to přehodí. Uměla se tvářit zranitelně, ale zároveň přesně věděla, jak si věci zařídit, byla v tom tichá manipulace zabalená do medu. A protože byla občas opravdu sladká, procházelo jí to. Na poradách přikyvovala, a přitom pod stolem rozehrávala vlastní hru. Nebyla zlá a vlastně jsem ji měl rád. Jen v jádru věřila, že práce ostatních je prostě jen příležitost, jak se svézt. Nepřinášela nic, ale uměla se opřít o výsledek jiných a prezentovat ho jako svůj. Ze začátku jsme jí to tolerovali. Říkali jsme si, „Má to teď složité, možná se rozjede.“ Nerozjela. A aby to nestačilo, i ostatní v týmu začali brzdit.

Tým se totiž nerozpadá velkým třeskem. Rozpadá se pomalu, ztrátou důvěry. Nejprve si přestaneme říkat věci otevřeně, pak klesne motivace, a nakonec i výsledky. Proto je klíčové nejen poznat osobnosti, ale i hodnotové naladění. Obojí se totiž nedá dlouhodobě skrýt.

Měl jsem tu čest vést jednu část talent programu pro velkou korporaci, hodnotově vedený stavební holding, který chtěl připravit rezervy z dceřiných společností na vrcholové manažerské pozice. Můj modul byl určen pro kandidáty na posty ředitelů a předsedů představenstev, a celý program nesl název Z houslisty dirigentem.

Kvůli tomu jsem tehdy vyrazil do Brna. Jeden můj klient tam provozuje bar a v té samé budově měl nájemníka – mladého dirigenta Jiřího Habarta, který byl dříve houslistou. Přišlo mi to jako výborná metafora a chtěl jsem ji pro program využít. O muzice jsem toho tehdy moc nevěděl a jeho rozesmálo, že jsem si myslel, že dirigent má dvě hůlky, ne jednu. (Asi analogie ze sushi restaurací, poznamenal.) Našel jsem ho navíc ve stavu mírné paniky, protože řešil termín zkoušek. Ale souhlasil, že se se mnou sejde. Mimochodem, Jiří Habart se proslavil zejména tím, že postoupil až do finále prestižní Donatella Flick Conducting Competition, která je spojena s London Symphony Orchestra. To znamená, že v Londýně stál s tímto světovým orchestrem na pódiu, konkrétně při soutěžním koncertě v rámci této soutěže. Ale pojďme několik let zpátky.

Odpověděl mi tehdy na čtyřicet otázek o přechodu z role interpreta do role vůdčí, o tom, co znamená řídit lidi, kteří mají vlastní názor a výraz. Jeho odpovědi mě inspirovaly natolik, že jsem celý modul přepracoval.

Jeho honorář byl sice symbolický, ale ne bez hodnoty, pozval jsem ho na ochutnávku těžších rumů do Baru, který neexistuje. Myslím, že to bylo fér vyrovnání, já dostal vhled do orchestru, on do světa třtinových rumů a dubových sudů. Fascinující byla jeho sebereflexe a od té doby ho sleduju a často na jeho 40 odpovědí vzpomínám. Byl jsem na jednom z koncertů a sledoval jsem, s jakou absolutní důvěrou jej následují muzikanti o dvě generace starší. Byla to nádhera.

Orchestr, ropná plošina nebo hotel?

Princip je stejný. Nejzajímavější tým, který jsem pomáhal sestavit, ale nevedl jsem ho, byl pro společnost, která provozuje ropné plošiny. Tam už nejde o to, jestli se na poradě někdo urazí. Tam, když selže důvěra nebo řízení, může se z ropné plošiny stát ponorka. A z ponorky je už jen krůček k nehodám, chaosu nebo odchodům. O to důležitější bylo pochopit, jak kdo přemýšlí, jak kdo komunikuje, a kdo koho doplňuje. A hlavně, kdo může být dirigentem, který má nejen taktovku, ale i schopnost ji používat s citem.

Tým je jako orchestr a tudíž to bez not nejde

Představte si tým jako orchestr. Ne všichni hrají na housle a ne každý chce být první klarinet. Když ale víme, kdo má přirozený rytmus, kdo tíhne k harmonii a kdo k sólu, můžeme sestavit těleso, které nebude hrát falešně. A pro dirigenta je dobré vědět, že na trumpetu nemá smysl křičet, že zní moc hlasitě – spíš se naučit, kdy ji využít a kdy ji nechat odpočinout.

Lídři, kteří chápou osobnosti, tvoří týmy, které drží

Rozdíl mezi týmem, který „plní plán“ a týmem, který překvapí výsledky i náladou, často není v tabulce KPI, ale v úrovni mezilidského porozumění a důvěry. Když se lidé cítí pochopeni, když si věří, když ví, že jejich styl má v týmu své místo, roste nejen výkon, ale i loajalita a radost z práce. Tahle zkušenost mi pomáhá i dnes. Ať už stavím tým pro nový projekt, vedu školení pro manažery nebo pomáhám firmám s rozjezdem, vím, že prvním krokem není rozdělit role, ale pochopit lidi. A to je investice, která se vrací v každém oboru – nejen v hotelnictví.

Chcete, aby se váš tým sehrál místo toho, aby se jen sešel na "secvičnou"?

Začněte u analýzy osobností. Klidně i u toho, kdo v orchestru zatím „jen“ ladí housle. Již brzy vám představím nástroj, pomocí kterého hledáme talenty, stavíme a sehráváme úžasné týmy.