Co vlastně znamená pro majitele hotelu management kontrakt s hotelovým řetězcem? Díl druhý: Třecí plochy, ukončení a jak si nezavařit

V prvním dílu jsme si řekli, co management kontrakt slibuje, co poskytuje a kolik to stojí.

Teď je čas podívat se pravdě do očí a otevřeně si říct, kde to v praxi občas drhne. Protože žádný kontrakt není problém, dokud nezačne bolet.

Stejně jako v manželství s předmanželskou smlouvou platí, že smlouva je tu pro chvíle, kdy věci nejdou podle plánu.

Třecí plochy aneb kde se majitel s operátorem nepotkává

Poplatky a náklady vs. realita zisku

Klasika, hotel má za sebou slabý rok, vlastníka bolí hlava z červených čísel, ale operátor si naúčtuje své procento z tržeb, jako by se nic nedělo. Protože tak to ve smlouvě stojí. Není divu, že majitelé mají pocit, že operátor bere, i když hotel krvácí. O Bože, kolikrát já už tohle zažil.

Co s tím? Vyjednat strukturu poplatků tak, aby základní fee bylo co nejnižší a motivace operátora stála na výsledcích, tedy na zisku, který opravdu zůstane i vám. Některé banky rády vidí, když, když je management fee třeba z poloviny vázán na tržby a z poloviny na GOP. Na stole mám nabídku zahraničního řetězce pro klienta, kterou jsem nedoporučil postoupit do dalšího výběru právě proto, že je rigidní a strukturou investorům nepřátelská.

Investice a standardy to je nekonečný příběh

Operátor chce, aby váš hotel držel krok se značkou. Co na tom, že vy zatím řešíte střešní krytinu nebo kotelnu, nová lobby je prý priorita. A tak se dostanete do situace, kdy investujete tam, kde to sice zvyšuje lesk značky, ale návratnost, ta je v mlze. Vzpomínám si, jak jsem před majitelem jednoho hotelu "nedokázal spočítat návratnost" kanálové jímky, jejíž zápach se šířil do recepce ve dnech s nižším atmosférickým tlakem.

Co s tím? Plánujte investice společně a dopředu. Sepište rámcový plán na 5–10 let a trvejte na tom, že zásadní výdaje musí jít přes váš souhlas. A tady se dostáváme do bodu strategického plánování. Je dobré vědět, jam směřujeme, i když bychom tam měli dojít až za 50 let. Jinak bude váš hotel připomínat vlaštovčí hnízdo.

Výkonnostní testy

Ty když chybí, jste rukojmí. Pokud smlouva neobsahuje jasná kritéria výkonu (např. RevPAR vs. trh, podíl na trhu vs. konkurenční set, dosažení plánovaného GOP), může se stát, že hotel zaostává, ale operátor si dál jede své a vy nemáte v ruce žádnou páku na změnu.

Co s tím? Trvejte na tom, aby smlouva obsahovala „performance test“ s jasnými metrikami. A právo smlouvu ukončit, pokud operátor dlouhodobě neplní to, co slíbil. Počkejte si, až vám operátor předloží smlouvu s P&L běžného roku. Běžný rok je ten druhý po převzetí a třetí po openingu nové nemovitosti. Vybrané KPI pak fixujte do smlouvy s určitou tolerancí.

Délka smlouvy a past dlouhodobosti

Management smlouvy se často uzavírají na 10, 15 až 30 let. Což je fajn, pokud spolupráce funguje. Horší, když po pár letech zjistíte, že by hotelu prospěl jiný operátor, nebo že ho chcete prodat. Výstupní cesta, (takzvaný EXIT) pak může být drahá a složitá.

Poučení z praxe, případ Marriott vs. Eden Roc

Jeden z nejznámějších příkladů v oboru. Vlastník ikonického Eden Roc v Miami se rozhodl ukončit smlouvu s Marriottem, protože nebyl spokojen s výsledky ani stylem řízení pod brandem Renaissance. Majitel do ně na doporučení Marriottu investoval stovky milionů.

J.W. Marriott na druhé straně kanálu v centru Miami otevřel svůj vlastní hotel, myslím Marquise. Vlastník se nejprve domníval a pak měl i důkazdy, že v době krize (2008-10) Marriott preferuje Marquise na úkor Eden Rocu. Vtrhl dokonce s ochrankou do hotelu a doslova „vyhodil“ tým Marriottu. Jak to dopadlo? Dlouhé soudní spory, arbitráže, náklady v milionech dolarů a nakonec povinnost hotelu firmu Marriott odškodnit. Hotel na roky přišel o klid a špatnou reputací utrpěly obě strany. Jeden z právníků vlastníka Tibora Holo byl kdysi oponentem mé studijní práce, proto jsem tu kauzu sledoval.

Jak se takové situaci vyhnout?

Vyjednejte možnost ukončení smlouvy za předem známých, férových podmínek. A nikdy nespoléhejte na to, že „to přece nějak půjde“, hlavně že už máme podepsanou tu smlouvu, protože bez jasné právní cesty ven to většinou nejde.

Osobní zkušenost, když řetězec přestal dávat smysl

Před lety jsem byl na druhé straně barikády. Pomáhal jsem tehdy velkému hotelu osamostatnit se od mezinárodního řetězce, který není nutné jmenovat. Majitelé si po letech provozu pod slavnou značkou uvědomili, že platí vysoké poplatky za služby, které už vlastně nepotřebují , hotel si na trhu vybudoval jméno, měl silný tým a značkové manuály začaly být spíš svěrací kazajkou než podporou. Návštěva ve Vídeňské centrále připomínala epochální výlet pana Broučka, tedy cestu v čase hodně zpět.

Jenže cesta ven nebyla snadná. Smlouva byla uzavřena v devadesátých letech na dlouhá léta, výpovědní podmínky tvrdé, a operátor se své odměny nechtěl vzdát bez boje. Nakonec se nám to podařilo, za cenu složitého vyjednávání, kompromisů a jednorázového odstupného.

A výsledek? Hotel funguje samostatně dodnes, majitel má svobodu rozhodovat a každý investovaný milion jde přímo do kvality pro hosty, ne na centrálu v zahraničí.

Moje praktická doporučení

Mějte detailní přehled o všech poplatcích, o každém procento, každé sazbě a metodice, jakou se vypočítává. Co není ve smlouvě, to neexistuje. Požádejte řetězec o vnitřní dokumentaci týkající se instrukce k sestavování rozpočtu, abyste viděli, jaké poplatky, kdy a v jaké výši za co budete platit. Některé jsou mandatorní, jiné dobrovolné.

Trvejte na právu schvalovat zásadní investice a rozpočty. Pokud se dohodnete na částce, například, že budou konzultovat vše, co bude nad $ 10 000, definujte u této částky za jak dlouhé období, třeba za jeden fiskální rok. Ať z vás operátor neudělá „generálního plátce účtů“.

Plánujte společně CapEx na roky dopředu. Vyhnete se nepříjemným překvapením a argumentům typu „to jste přece museli čekat, nebo jste si mysleli, že koberce se regenerujou?“. (Odposlechnuto).

Nepodceňujte délku smlouvy a vyjednejte si exit strategii. Mít možnost z ní vystoupit za rozumných podmínek je vaše pojistka.

Pečujte o vztah. I sebelepší smlouva nepomůže, pokud spolu obě strany nemluví. Pravidelné schůzky, otevřená komunikace a reálná čísla na stole jsou základ.

Zrovna před měsícem jeden můj klient, investor pod management kontraktem, uspořádal na vlastní náklady pro vedení jednoho řetězce prezentaci v rozestavěném rezortu. Bylo skvělé vidět vedení na stavbě a v rozhovorech s investory. Nemohu jmenovat, ale nejraději bych to udělal.

Prostě management kontrakt není zlo. Je to nástroj. A jako s každým nástrojem s ním můžete přitlouct hřebík, nebo třeba rozbít okno. Záleží, kdo ho drží v ruce a jak je nastavený.

Pečlivě vyjednaná smlouva a partner, který opravdu chce dělat hotel dobře, vám přinese výsledky.

Ale jak říkají staří hoteliéři, nejhezčí management kontrakt je ten, který nikdy nemusíte vytahovat ze šuplíku, protože vztahy fungují.