Ven z krize

Náš nejdůležitější přístup při zjednodušování je,
že neustále jdeme dopředu, nehledáme řešení pro to, co bylo,
ale soustředíme se na budoucnost.

Dáváme do začátku 2 x 25 let expertních zkušeností, znalostí a schopnost je předávat.

Realizovali jsme krizová opatření v letech 2001, 2002, 2004, 2007, 2009-10
Otevřeli jsme úspěšně více než 10 hotelů kategorie *** až *****
Našli, přijali a vytrénovali přes 1000 zaměstnanců a manažerů.

Jsme aktivní ve více než 40 hotelech v ČR a v zahraničí
s tržbami několika set milionů, kde kromě strategie řešíme provozní, obchodní ​a personální agendu.
 
Myslíme si, že transakční model byznysu v pohostinství umírá. 
O restartu distribuce ​jsme psali v tomto odborném článku.
O tom, jak se ke krizi postavili šéfové a majitelé významných restaurací, hotelů a cestovních kanceláří a lázní se můžete dočíst v záznamu z pracovní snídaně, kterou jsme spolu s mediální agenturou COT Media organizovali. 
Záznam z dubnové (duben 2020) COTakhle snídaně můžete zhlédnout na tomto odkazu:https://1url.cz/@cotakhle_restart
Hotely na cestě ven z krize potřebují chytrý, jednoduchý a multifunkční ziskový provoz,
chytré a zapojené týmy lidí s nepředstíranou chutí sloužit.

Věřte znalostem a zkušenostem
​

Období růstu a stability nyní vystřídá období poklesu, stagnace a neklidu. Většina hoteliérů bude tápat a zkoušet různá řešení.

​Jejich postup bude chaotický, pomalý a neproduktivní.  V krizi je třeba postupovat metodicky a získat zbylé zákazníky od konkurentů k sobě.

Je nutné najít a napravit slabá místa, soustředit se na produktivní činnosti. Neztrácet čas a zavádět spolehlivá a funkční řešení. 

"Zkušenosti mých kolegů z obnovy cestovního ruchu a pohostinství v Thajsku a Indonésii po zemětřesení
a tsunami v roce 2004, mi  pomohly při přípravě záchranných akčních plánů v době krize  o čtyři roky později".
Milan

Článek o restartu na icot.cz

„Hotel Mandarin Oriental, Prague jsme v roce 2006 otevírali se 180 zaměstnanci. Díky globální krizi v roce 2007 jsme byli nuceni zredukovat nejen náklady, ale i tým téměř
na polovinu. Přesto jsme následně
v rámci společnosti byli
za kvalitu služeb a hospodářské výsledky oceněni jako jedni
​z nejlepších.“
Petra

"V roce 2008 se důsledkem globální krize propadl objem obchodu OREA HOTELS o 80% během několika týdnů. Okamžitá opatření v oblasti řízení nákladů a intenzivní obchodní aktivity  u 20 hotelů nás vrátila do hry dříve, než jsme čekali."
Milan​
​

Koncept a plán
​

Podnikání je soutěž, ve které silné firmy vítězí a slabé prohrávají. Stejně jako v krizi před jedenácti lety je i teď  důležité, jak ke svému podnikání přistoupíte. 
​
Jen pečlivě připravený plán, postup či hotelový projekt, který obsahuje všechny potřebné fáze, má naději na úspěch. 

​​Je radost vědět, co chcete.
​My zase víme, jak na to.

Máme za sebou několik krásných
a úspěšných openingů a pokrizových restartů a rozjezdů. Všechny měly perfektní plán.
​
"Otevřít luxusní hotel tak, aby v den jeho rozjezdu bylo vše dokonale připraveno, všichni jeho zaměstnanci špičkově vyškoleni a na svých místech, to chce rozhodně ten nejlepší plán. My jsme ho měli a proto jsme jako jedni z mála otevřeli včas
a na jedničku."
Petra

"Následkem událostí 11.září 2001 jsme ze dne na den ztratili všechny trhy
​s leteckou dopravou. Okamžitě jsme hledali nové zdrojové trhy a za týden jsem odletěl do Amsterodamu uzavřít nové kontrakty pro autobusové turistické skupiny."
Milan
​
„Štěstí přeje připraveným. Proto jsme měli jasný plán nejen v době, kdy nás v roce 2009 postihla pandemie Mexické chřipky, ale i poté, začátkem roku 2010, kdy bylo nutné se rychle vrátit do černých čísel."
Petra

Neriskujte zbytečně

Podívejte se na svůj byznys model
z jiného úhlu.  
​Nepokládejte oběti na oltář nereálných hotelových snů.
Období podnikání v nájmu nebo pod standardním Management Contractem vystřídají hybridní smlouvy, které řeší pohyblivé podíly na zisku s overrides doložkami, se kterými máme zkušenosti ze zahraničí. 
 
"V roce 2019 mě investor pověřil krizovým řízením hotelového komplexu se 120 pokoji a 70 zaměstnanci v západních Čechách. Byl to jeden z nejtěžších projektů
a resort jsem převzal v zanedbaném stavu. Z velké ztráty v lednu se do konce března podařilo mnou vedenému týmu restartovat a dostat se do černých čísel. Musel jsem i za cenu  konfliktů upřednostnit krátkodobé výsledky, které přinesly okamžitě cash, abychom přežili.
A teprve poté aplikovat to, co bych doporučoval jako poradce. Uvědomil jsem si rozdíl mezi "radit" a "dělat".  Byl to rekordní kousek, měli jsme hodně štěstí."
Milan

"Mnohokrát jsem se za své praxe přesvědčila o tom, že pokud
o některém ze svých manažerů opakovaně pochybujete a přesto jej necháváte jeho funkci vykonávat dál
​v naději, že se jeho výkon jednoho dne zlepší, pouze své rozhodnutí oddalujete.
Pracovala jsem na rozvoji mnoha manažerů a vím, že opravdu pozitivní změna v pracovním výkonu nastat může, ale jen za určitých podmínek. 
Jsme připraveni vám v tomto směru pomoci." 
Petra

jdeme na to

Neslibujeme, že vás zachráníme,

​  ale budeme průvodcem cestou nahoru 

Než jsme si troufli poprvé někomu radit,
vedli jsme mezinárodní týmy 
​značkových hotelů
​a strávili jsme tisíce hodin práce mezi nejlepšími.

Zjednodušujeme a zrychlujeme.

Naše síla je v kritickém myšlení, kreativitě a empatii.
​Zažili jsme několik krizí a máme zkušenosti s realizací desítek účinných opatření 

v práci s lidmi + v provozu + obchodování

Víme, jaké nezdary a omyly krize provázejí
Jsme připraveni vám pomoci se jim vyhnout

Restart

Chcete se rozjet znovu a lépe?

Využijeme příležitost a uděláme pořádek v cenách a obchodní strategii.
Aktualizujeme
produkci a distribuční kanály.
​
Podíváme se na efektivitu provozu, na smlouvy hotelu a jeho organizační strukturu
​z jiné perspektivy.

​Máme šablony ze stovek hotelů. 

​Zaznamenali jsme nejúspěšnější postupy krok za krokem.

Dělat pořádek je náš denní chléb.​

jdeme na to

Ve třech krocích

V řešení provozu, obchodu a práci
s lidmi, se často dostáváme
​do hry "za pět minut dvanáct". 
Někdy i později.
​ 
Aplikujeme osvědčenou metodu Analýza-Expertýza-Realizace,  přičemž její fáze se většinou překrývají.

​Než jsme si troufli poprvé někomu radit, vedli jsme mezinárodní týmy značkových hotelů a strávili jsme tisíce hodin práce mezi nejlepšími.

 Máme globální i regionální zkušenosti.
Know-how řetězců zjednodušujeme tak, aby bylo maximálně přínosné pro nezávislé hotely.
​
Jsme kreativní a věci dotahujeme.

jdeme na to

Řízení změn

Umíme změnit jakýkoliv hotel
během několika týdnů až měsíců
a to díky našim osvědčeným přístupům, přesné a spolehlivé analytice, kritickému myšlení
a empatii.

I ty největší změny ale vždy začínají drobnými kroky jednotlivých lidí.

Známe způsoby, jak o změnách komunikovat tak, aby je lidé podporovali.

​Umíme lidi zbavit obav a zapojit je.

jdeme na to