Kompetence v hotelu

Jaké jsou aktuální klíčové kompetence hoteliéra, manažera marketingu
a prodeje, nebo chcete-li DOSM, jak je poznáte a jak se na kompetencích dá vydělávat.
 
Asi před pěti lety jsem o kompetencích v pohostinství psal a setkal jsem se velmi zajímavými nápady od vás, kteří post četli a rozhodli se mě kontaktovat. Jako spoluautor kompetenčních modelů v hotelnictví a později i dalších oborech, jsem mnohokrát se svými klienty řešil pracovní náplně managementu, zejména v marketingu a prodeji. Od prvních pandemických opatření v roce 2020 tvořím vedle pohostinství i kompetenční modely ve stavebnictví a energetice. Všimnul jsem si, jak výrazně se za třicet let změnily požadavky na znalosti a dovednosti manažerů v různých oborech. Jak rychle je získávají a zavádějí do práce a jakou měrou se to projevuje ve výsledku. Zároveň si všímám, s jakým zpožděním ve srovnání s nimi je tomu tak u hoteliérů. Generacím, od kterých jsem se učil já, stačila na celou hotelovou kariéru maturita, diplom nebo výuční list a to další, co potřebovali v oboru, se postupně naučili od starších kolegů. Během kariéry pak třeba i zapomněli tu část znalostí, které nepoužívali a novinkám, těm se bránili. Případně soustředili pozornost vzniku důvodů, proč se inovacím vyhýbat.
 
S tím si dnes hoteliér nevystačí, dokonce ani na začátku kariéry. A to nejen v marketingu a prodeji, ale i oblasti provozní a zejména v managementu. Podnik je organický systém a v jeho kultivaci nemůžete vynechat ani jednu jeho část. Protože jsem ve styku s Talent Partnery ve firmách po celém světě, pokusili jsme se společně najít šest nejvýznamnějších kompetencí, které definují dnešního úspěšného hoteliéra a v minulosti pro jeho práci třeba nebyly až tak důležité.  Rozhodli jsme se je pravidelně aktualizovat a zde je aktuální žebříček pro rok 2022
 
1. Empatie 
Tato kompetence je definována jako upřímná snaha o pochopení a respektování pohledu na věc a emocí druhých. Kompetentní jsme, když aktivně nasloucháme, dáváme najevo druhým, že jsou vyslyšeni. Expert doporučuje, abychom si ve svém rozvrhu blokovali pravidelný čas, připravili si předem body k diskusi a pravidelně vyjadřovali poděkování. Lídři na vysokých úrovních musí nadále hnát podnik kupředu, aby zajistili trvalý úspěch všech. Zároveň však platí, že pokud se zaměstnanci necítí být opečováváni, pak se to pravděpodobně odrazí i v jejich pracovních výsledcích. Jako kompetentní empatičtí lídři jdeme dál než jen k projevování empatie uvnitř podniku. Nelitujeme kolegy a podřízené v krizi, ale ptáme se jich, co by jim aktuálně pomohlo. V krizi jsme schopni odložit vlastní obavy a strach a projevit odvahu a jít příkladem. Osobní zkušeností je to, že můj tým musí vědět, že po něm nežádám nic, co nejsem připraven sám udělat. 
 
2. Nezlomnost a odhodlání denně chodit s kůží na trh – osobní marketing
Na denní bázi jsme nuceni provádět většinou nevratná rozhodnutí na kterých závisí obchodní úspěch našich týmů. Opouštíme komfortní zónu řešením „stretch“ úkolů. To jsou ty, při kterých se musíme pustit do věcí přesahující naše dosavadní zkušenosti. Často jsme vystaveni kritice, pokud naše volba nebyla ta nejlepší. Naopak, pokud bylo rozhodnutí úspěšné, jsme rychle kopírováni konkurencí. Poslední dva roky jsme nepřetržitě pod tlakem lokálních vlád a jejich rozhodnutí nás omezovat, ať už z jakéhokoliv důvodu.  A to se neúnavně opakuje a my jsme tehdy kompetentní, když jsme odhodláni tomu nezlomně čelit a když nás kritika nezraňuje.
 
3. Schopnost rychle akceptovat selhání
Selhání se nelze vyhnout a nevěřte nikomu, kdo tvrdí opak. Několikanásobně rychlejší obchodní případy, informovanost a náročnost partnerů a hostů, proměnlivosti trhu, ekonomické i bezpečnostní kondice státu a naše odhodlání s tím něco dělat, sebou jako vedlejší efekt nesou vyšší četnost chyb. V provozu i v obchodování. Ale jen akceptovanou a přiznanou chybu můžete napravit. Znám majitele skupiny podniků, který za první chybu (která se neopakuje, kterou nikdo dosud neudělal) dává finanční odměnu a říká, že chyba je kámoš. 

4. Schopnost vyhýbat se průměrnému řešení a dělat to nejlepší, co umíme (better fit to better market)Často se v kvalitě řešení rozhodujeme mezi tím „co bychom ještě mohli“ a „co stačí“. To, co stačilo, je nedostatečné. Nikdo už po nás nechce jen to, co stačí a ani my bychom to neměli od sebe chtít. Měli bychom pokaždé najít místo, které můžeme ještě vylepšit. Dát tomu extra míli navíc směrem k motivaci zákazníka nebo partnera. Lépe na míru lepšímu zákazníkovi. Všímám si také toho, že ti nejúspěšnější hoteliéři jsou často ve spojení nebo se inspirují lidmi z jiného byznysu, kteří ve svých oborech reprezentují to nejlepší. Jejich koncepty jsou díky této kompetenci výdělečné a dlouhodobě udržitelné. 
 
5. Podpora technologických novinek a nových zkušeností
Často se setkávám s tím, že někteří hoteliéři stagnují jen proto, že si myslí, že si vystačí s původním souborem dovedností, s tím, co důvěrně znají. Například nemají rádi sociální sítě, aplikace, nové technologie a brání se novým zkušenostem. Chtějí si udržet svoje místo, ale odmítají novinky. Jenže když se podíváte na skutečně úspěšné podniky, tak zjistíte, že jejich konkurenční výhodou je, že jsou naopak technologicky velmi pokročilí a inovativní. Že nápady podporují, vytvářejí bezpečné prostředí pro jejich vznik. Za každým úspěšným konceptem je nápad, nějaký drobný pokus pohnout světem a je nezodpovědné to přehlídnout.
 
6. Polymath Skill Set 
Snad mi odpustíte, že se mi nepodařilo najít stručný český ekvivalent, ale shodli jsme se na tom, že úzká hotelová a restaurační specializace je nedostatečná a že hoteliér aktuálně potřebuje znalosti napříč mnoha obory, ekonomikou, obchodem, marketingem, pracovním i obchodním právem, informačními technologiemi, etikou, emoční inteligencí, psychologií a seznam žádoucích kompetencí a dovedností se neustále rozrůstá. 
 
Vzpomínám na první průzkum kompetencí, které jsem jako ředitel marketingu a prodeje prováděl v tehdy největším českém hotelovém řetězci. Společně s partnerem ve firmě, která 20 let poskytuje řešení v oblasti náboru a talent managementu a ve které vlastním podíl, šli poprvé do terénu v rámci akademické činnosti. Byli jsme překvapeni, že první kompetencí 35 testovaných hoteliérů byla znalost oboru, další Time Management, dodržování standardů, plánování, řízení. Na konci byla komunikace, vedení vztahů a orientace na zákazníka. To byl pravěk. 
 
Aktuálně se 7 let se věnuji tvorbě kompetenčních modelů a růstu talentů podle úrovně kompetencí napříč obory a mohu srovnávat výkony firem, které podporují vzdělávání a růst podle užitečných kompetencí a na druhé straně těch podniků, které lidi občas plošně školí ve stejné dovednosti či znalosti. Přišel jsem na to, že většina lidí v těch úspěšných podnicích potřebuje vědět co, jak a proč mají dělat, jak to dosud ostatním šlo nejlépe a jaké kompetence z těch, které mají, jim umožní to celé posunout lepším směrem. 
 
Milan Pavelka